Bas Vogelvang, Jo Clarke, Aleid Sperna, Nanne Vosters, Lori Button (2014). Resilience of Dutch probation officers: A critical need for a critical profession, European Journal of Probation , Vol. 6(2) 126 –146

Résumé audio de cette passionnante recherche par Martine Herzog Evans:

Conclusion de l’article :

« En ce qui concerne notre première question de recherche (facteurs influençant la résilience des agents de probation), l’enquête et les groupes de discussion ont permis de conclure que, pour les Agents de probation néerlandais, ce ne sont pas principalement les clients qui ont un impact négatif sur leur résilience. Il s’agit d’un résultat frappant de l’étude SPORE. La force de l’organisation de probation réside dans l’énorme engagement des agents de probation (AP) envers le client et le travail. Les AP ont choisi cette ligne de travail avec les délinquants, souvent sur la base de fortes valeurs personnelles et professionnelles liées à la prudence et au dévouement.
La résilience des travailleurs, mesurée dans cette étude par la satisfaction au travail et un style d’adaptation résilient, est principalement menacée, mais aussi développée et renforcée, par les caractéristiques de l’organisation et de l’équipe, ainsi que par les caractéristiques du travailleur lui-même.
Cette étude montre également clairement qu’il est important de ne pas se focaliser sur le niveau psychologique de l’individu, mais d’examiner également l’influence de l’équipe et de l’organisation sur la résilience.
En ce qui concerne notre deuxième question (pratiques efficaces ou prometteuses pour renforcer et entretenir la résilience), le service néerlandais de probation équipe bien ses employés pour qu’ils puissent faire face à des situations stressantes spécifiques, et la structure organisationnelle générale et la structure du travail aident les travailleurs à garder la maîtrise de leur travail. Ces deux aspects donnent aux travailleurs un sentiment d’autonomie, ce qui les prépare mieux à faire face à de nouveaux stress futurs. D’après les enquêtes et les groupes de discussion, nous devons également souligner l’importance d’une équipe résiliente et d’une organisation qui fournit à ces équipes le soutien approprié.  C’est également un moyen efficace pour répondre aux préoccupations exprimées concernant la culture et la structure du travail.
En ce qui concerne notre troisième question, sur le soutien à la résilience, une série de recommandations détaillées ont été formulées à partir de l’analyse de l’enquête et des groupes de discussion. Elles ont été adoptées par la direction du service néerlandais de probation comme programme d’un plan d’action national sur la résilience des OP, à partir de 2014. À partir de ces recommandations, nous présentons ci-après une sélection de points généraux que nous considérons comme importants pour le lectorat international.
Premièrement, pour améliorer la satisfaction au travail, nous recommandons d’aborder le climat organisationnel et l’environnement physique de travail:  Le climat organisationnel et l’environnement physique de travail sont apparus comme les facteurs les plus prédictifs de la satisfaction au travail. Le climat organisationnel, mesuré par le C-SURV, mesure quatre facettes : le style de gestion, l’autonomisation, la charge de travail et la communication. La compréhension des caractéristiques du climat organisationnel devrait permettre aux dirigeants d’examiner les caractéristiques de leur propre organisation qui pourraient nécessiter une attention particulière pour améliorer la satisfaction au travail de leur personnel. Nous encourageons une évaluation détaillée du climat organisationnel par unité ou région.
L’environnement physique de travail a été mesuré à l’aide du PWESQ et a évalué la satisfaction à l’égard des installations, des caractéristiques du travail et du système et des caractéristiques du lieu de travail. Les items du PWESQ sont étroitement liés aux questions fréquemment soulevées par les répondants concernant les bons et les mauvais jours au travail, ce qui renforce l’importance de ces questions pour les agents de probation. L’attention et la correction des facteurs de l’environnement physique de travail qui sont sous-estimés pourraient avoir un impact positif disproportionné sur le bien-être des travailleurs et peuvent être considérés comme des gains rapides pour les dirigeants.
Notre deuxième recommandation est de développer un pro forma psychologique pour le personnel de probation afin d’identifier les domaines personnels de force et de vulnérabilité. L’évaluation psychométrique des caractéristiques de résilience peut être utile pour permettre aux personnels de réfléchir à leur propre bien-être. Reconnaître comment différents styles d’adaptation et d’autres attributs peuvent avoir un impact sur la santé émotionnelle et la performance permet aux individus de développer des styles d’adaptation et de reconnaître quand et pourquoi ils peuvent être vulnérables. Un pro forma sur la résilience peut également servir de point de référence pour la supervision, permettant aux managers et autres cadres supérieurs de mieux soutenir les travailleurs de première ligne. Les superviseurs et les cadres devraient également être encouragés à surveiller leur propre bien-être.
Troisièmement, pour améliorer la capacité d’adaptation, nous soulignons l’importance de la formation au détachement pour les agents de probation. Le détachement a été mesuré à l’aide des éléments pertinents du Coping Styles Questionnaire (Roger et al., 1993). Roger et al. décrivent le détachement comme la capacité de se désengager d’une émotion écrasante et de garder les choses en perspective. La recherche sur l’impact de la formation du personnel au détachement a donné des résultats encourageants (par exemple, Roger et Hudson, 1995), y compris des augmentations significatives de la satisfaction au travail, une réduction de l’absentéisme et  la diminution de la rotation du personnel.

Ensuite, nous recommandons aux organisations de probation (et plus particulièrement à leur département des ressources humaines) de comprendre les niveaux d’exposition du personnel à un traumatisme potentiel. Cela permettrait de cibler de manière rentable les ressources pour soutenir le personnel dans ses efforts pour maintenir une performance élevée. S’il est reconnu que le risque d’exposition est élevé, la réalité peut être différente. Les informations relatives à la fréquence et à l’intensité des expositions aux traumatismes peuvent permettre une réponse organisationnelle proportionnée et adaptée.
Notre cinquième recommandation est de considérer la valeur d’un partage approprié des informations personnelles sur le lieu de travail. Il a été prouvé que les traumatismes survenus en dehors du lieu de travail ont un effet négatif sur le bien-être au travail. C’est pourquoi il est souhaitable que les employeurs et les employés soient conscients des événements potentiellement traumatisants qui peuvent avoir un impact sur le bien-être et les performances. Il est clair que cette question doit être traitée de manière sensible, mais il est proposé que, traitées de manière appropriée, de telles procédures peuvent atténuer les malentendus potentiels et permettre la mise en œuvre d’infrastructures de soutien adéquates. Un certain nombre d’options sont disponibles, telles que des conseils spécialisés aux superviseurs, des pro formas de bien-être personnel régulièrement mis à jour, la formation de mentors par les pairs ou le recours à des programmes d’assistance aux employés.
Notre dernière recommandation aux organisations de probation est d’œuvrer au développement d’une main-d’œuvre responsabilisée. Même si l’autonomisation, telle que mesurée dans ce projet, n’est pas apparue comme un prédicteur significatif de la résilience, il existe des preuves solides et complètes de son caractère central dans les professions critiques.
preuves de sa centralité dans les professions critiques. En outre, la mesure du climat organisationnel utilisée dans cette étude, et si clairement prédictive de la résilience, contient une mesure fiable de l’autonomisation. Par conséquent, les organisations peuvent être sûres qu’un personnel responsabilisé est un personnel résilient. Vous trouverez ci-dessous (voir le tableau 6) un certain nombre d’actions, glanées dans une série de documents et, dans de nombreux cas, soutenues par les données des groupes de discussion, que les organisations peuvent prendre pour promouvoir une bonne santé psychologique ».

L’autonomisation en pratique.
1. Fixez des objectifs inspirants et significatifs
2. Exprimez votre confiance dans vos subordonnés, ainsi que vos attentes en matière de performances.
3. Favoriser les occasions pour les subordonnés de participer à la prise de décision.
4. Fournir une autonomie par rapport aux contraintes bureaucratiques
5. Nommer des cadres qui utilisent le pouvoir de manière positive
6. Introduire des systèmes de récompense qui mettent en valeur les performances innovantes et inhabituelles.
7. Assurer la variété des tâches
8. Assurer la pertinence personnelle en effectuant des audits de compétences/tâches
9. Permettre et encourager une autonomie appropriée
10. Maintenir au minimum les niveaux de routine et de règles établies.
11. Fixer des objectifs de plus en plus difficiles mais atteignables.
12. Favorisez l’expérience indirecte – le fait de voir d’autres personnes similaires réussir peut être très motivant.
13. Utilisez la persuasion verbale telle que l’éloge
14. Aidez le personnel à gérer ses propres émotions par la formation, en définissant clairement les rôles, réduisant la surcharge d’informations et en offrant une assistance technique et administrative.

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