La question de la charge de travail des agents de probation est devenue un enjeu central pour les systèmes de justice pénale à travers le monde. Alors que les politiques pénales évoluent vers une plus grande utilisation des mesures alternatives à l’incarcération, les services de probation voient leurs missions se complexifier et leurs effectifs se trouver sous tension. Cette situation a suscité un intérêt croissant de la part des chercheurs, des administrations et des organisations professionnelles, qui cherchent à mieux comprendre et à quantifier le travail réel des agents.

Une perspective comparative internationale

Les recherches comparatives internationales mettent en évidence à la fois la diversité des systèmes de probation et la convergence des défis liés à la charge de travail. L’ouvrage de référence Probation Round the World: A Comparative Study, qui analyse les pratiques de probation dans 11 pays, souligne que les systèmes sont en « état de flux ». Face à l’augmentation de la criminalité, les pays industrialisés accordent une importance renouvelée à la probation comme moyen de réduire la récidive et de contenir la surpopulation carcérale. Cette évolution se traduit par des systèmes prenant en charge des profils de délinquants plus lourds.

Un constat majeur de ces comparaisons est l’absence de standards internationaux uniformes en matière de charge de travail. Chaque pays développe ses propres outils et normes, rendant les comparaisons difficiles. Cependant, une convergence se dessine autour de la nécessité de dépasser la simple notion de « nombre de dossiers » (caseload) pour adopter une approche plus fine de « charge de travail » (workload), qui intègre la complexité des tâches et le temps nécessaire à leur réalisation.

La Confédération Européenne de la Probation (CEP) : un acteur clé de la recherche

La Confédération Européenne de la Probation (CEP) joue un rôle moteur dans la production et la diffusion de connaissances sur ces questions. Elle a récemment publié un rapport intitulé « The European survey of probation staff’s stress and morale », première étude paneuropéenne à examiner le stress, l’épuisement professionnel et le moral du personnel de probation. Réalisée par les professeurs Charlie Brooker, Karen Tocque, Ioan Durnescu et Liliana Lupsica, cette enquête comble un vide important dans la littérature.

L’étude s’appuie sur le Maslach Burnout Inventory et une enquête organisationnelle menée auprès de directeurs de 22 juridictions. Ses conclusions sont sans appel :

• Seul un tiers du personnel peut être considéré comme « engagé » dans son travail.
• Le moral des agents est fortement associé à la conception organisationnelle plutôt qu’à des facteurs individuels seuls.
• Le rapport identifie trois types d’organisations : celles dotées de structures de prévention et de soutien avancées, celles avec des dispositifs partiels, et celles où le soutien reste informel.
• Le bien-être du personnel s’améliore lorsqu’il est intégré à la gouvernance, suivi régulièrement et soutenu par des structures claires.

Par ailleurs, la CEP a mis en place un Groupe d’experts sur la charge de travail et le volume de dossiers (Expert Group on Caseload and Workload) qui travaille à l’élaboration de lignes directrices et d’un aperçu des pratiques à travers l’Europe. Cette initiative témoigne de la préoccupation croissante des organisations de probation face à l’augmentation du nombre de dossiers et à l’intensification du travail.

Le cas du Royaume-Uni : la quantification au service de l’alerte

Le Royaume-Uni constitue un cas d’école en matière de mesure de la charge de travail. Le Workload Measurement Tool (WMT), un outil de mesure de la charge de travail, y est utilisé pour évaluer la capacité des agents. Les résultats sont alarmants : cet outil a révélé que la majorité des agents de probation gèrent des charges de travail supérieures à 120 % de leur capacité théorique.

Le syndicat UNISON, dans une motion de 2023, dénonce une « crise des charges de travail » et souligne qu' »aucune organisation ne peut fonctionner ‘à chaud’ de la sorte pendant une longue période sans s’attendre à une défaillance du service ». Les rapports de l’Inspection de la probation (HM Inspectorate of Probation) confirment cette surcharge structurelle. Un rapport de 2020 indiquait déjà que 60 % des agents de probation étaient confrontés à une charge de travail « excessivement élevée » et que 30 % d’entre eux devaient gérer une charge dépassant 120 % de leur capacité.

Cette situation s’explique par un déficit de recrutement chronique : en moyenne, les régions de probation manquent de 30 % de praticiens par rapport aux besoins pour le travail de réinsertion des sortants de prison. Ces données chiffrées ont permis de documenter précisément l’ampleur de la crise et de nourrir le débat public et parlementaire sur les moyens alloués aux services de probation.

L’analyse du temps de travail aux États-Unis

Aux États-Unis, la recherche empirique sur l’activité des agents de probation a longtemps reposé sur des analyses de textes législatifs, des études de temps déclaratives ou des enquêtes par auto-évaluation. Ces approches, bien qu’utiles, sont susceptibles d’être influencées par des biais de désirabilité sociale ou par un effet Hawthorne, où les professionnels modifient leur comportement en se sachant observés. L’étude de Kelli D. Martin et Haley R. Zettler (2020), publiée dans Criminal Justice Policy Review, propose une alternative méthodologique rigoureuse en exploitant directement les traces objectives laissées par les agents dans le système informatisé de gestion des dossiers (case management system) d’un service de probation de taille moyenne situé dans un État du Sud-Ouest des États-Unis.

Une méthodologie fondée sur les données de gestion

L’originalité de cette recherche réside dans l’analyse secondaire de trois types de données extraites du logiciel métier pour l’année fiscale 2019 :

• Les entrées chronologiques (« chronos ») : chaque action documentée par un agent dans le dossier électronique d’un probationnaire est enregistrée, qu’il s’agisse d’une rencontre en personne, d’un appel téléphonique, de l’envoi d’un courrier, de la rédaction d’un rapport ou encore d’une action automatisée (par exemple, la programmation d’un rendez-vous).
• Le nombre d’accès aux dossiers : le système enregistre chaque fois qu’un agent consulte ou ouvre un dossier pour y effectuer une opération, ce qui donne une indication de l’activité administrative générée par le suivi.
• Le nombre de documents archivés : tous les documents numérisés ou créés électroniquement (rapports, courriers, formulaires) sont comptabilisés.

L’étude a porté sur 29 agents de probation certifiés, répartis en trois catégories selon le type de dossiers supervisés : les agents affectés aux tribunaux (court officers, $N=7$), les agents de dossiers généraux (regular caseload officers, $N=7$) et les agents de dossiers spécialisés (specialized caseload officers, $N=15$). Ces derniers gèrent des populations spécifiques comme les auteurs de violences conjugales, les délinquants sexuels, les personnes souffrant de troubles mentaux ou les toxicomanes, avec des exigences de contact renforcées et des tailles de file active théoriquement plus réduites.

Principaux résultats : la prédominance des tâches administratives

Le constat le plus frappant de l’étude est le suivant : seulement 26 % des tâches documentées par l’ensemble des agents impliquent un contact en face-à-face avec les probationnaires. Les 74 % restants correspondent à des activités de nature administrative ou documentaire (rédaction de rapports, traitement de courriers, appels téléphoniques, saisie de données, etc.). Cette proportion confirme une tendance lourde observée dans de nombreux systèmes de probation : la bureaucratisation croissante du métier réduit mécaniquement le temps disponible pour l’accompagnement relationnel, pourtant considéré comme le cœur de la mission de réinsertion.

L’analyse par type de dossiers révèle des disparités significatives :

• Les agents des tribunaux présentent la plus faible proportion de contacts en face-à-face (17 % de leurs tâches) et le plus fort taux de tâches administratives (83 %). Leur fonction, centrée sur la rédaction des rapports présentenciels, la participation aux audiences et la gestion des dossiers en attente de révocation, explique cette répartition très orientée vers le travail de greffe et de documentation.
• Les agents de dossiers généraux consacrent 25 % de leur activité à des contacts directs. Ils supervisent les effectifs les plus importants (112 dossiers en moyenne), ce qui génère un volume considérable de suivi administratif.
• Les agents spécialisés affichent le taux le plus élevé de tâches en présentiel (31 %). Cette proportion plus importante est cohérente avec les exigences réglementaires ou les conditions de financement des programmes spécialisés, qui imposent souvent un nombre minimal de contacts mensuels (jusqu’à quatre par mois pour les dossiers de troubles mentaux ou de surveillance intensive).

Il est toutefois notable que, même pour les agents spécialisés, près de 70 % des tâches restent de nature administrative. Ce résultat nuance l’idée selon laquelle une file active réduite se traduit automatiquement par davantage de temps passé auprès des probationnaires. Comme le soulignent les auteurs, la complexité des prises en charge spécialisées (coordination avec les soignants, rapports pour les juridictions spécialisées, suivi des programmes thérapeutiques) génère une charge documentaire et de coordination qui absorbe une part substantielle du temps de travail.

Différences statistiques entre les catégories d’agents

Les analyses de variance (ANOVA) menées par Martin et Zettler confirment plusieurs différences statistiquement significatives :

• La proportion de contacts en face-à-face est significativement plus élevée chez les agents spécialisés que chez les agents des tribunaux ($p=.002$).
• Inversement, la proportion de tâches administratives est significativement plus faible chez les agents spécialisés que chez les agents des tribunaux ($p<.001$).
• En revanche, aucune différence significative n’a été observée entre les agents de dossiers généraux et les agents spécialisés concernant la répartition entre tâches administratives et contacts directs. Cela suggère que la spécialisation, à elle seule, ne suffit pas à renverser la tendance lourde à la bureaucratisation.

Par ailleurs, l’étude confirme que les dossiers spécialisés concentrent une proportion significativement plus élevée de probationnaires à haut risque de récidive ($p=.002$), ce qui valide l’orientation des ressources spécialisées vers les publics les plus complexes, conformément aux principes du modèle Risque-Besoins-Réceptivité (RBR).

Des défis convergents pour l’avenir de la probation

L’examen des recherches internationales sur la charge de travail des agents de probation fait apparaître un tableau contrasté mais cohérent. Si les systèmes de probation varient considérablement d’un pays à l’autre dans leur organisation et leurs traditions professionnelles, ils sont confrontés à des défis communs :

1. Une charge de travail excessive et croissante, alimentée par l’augmentation du nombre de personnes suivies et la complexification des mesures.
2. Un décalage préoccupant entre les missions prescrites et les moyens disponibles, qui se traduit par un épuisement professionnel et une rotation élevée du personnel.
3. Une bureaucratisation croissante qui, comme le montre l’étude américaine, réduit le temps consacré au cœur de métier : l’accompagnement des personnes placées sous main de justice.

Les recherches convergent pour souligner l’urgence de développer des outils de mesure de la charge de travail (workload) qui soient plus précis que le simple décompte des dossiers (caseload). Elles plaident également pour une meilleure prise en compte de la santé et du bien-être des agents, non pas comme une variable d’ajustement individuelle, mais comme un élément central de la performance et de la qualité des services de probation.

Pour le cas spécifique de la France et des Conseillers Pénitentiaires d’Insertion et de Probation , ces comparaisons internationales montrent l’importance de disposer de données quantitatives fiables pour objectiver le débat sur les moyens et pour concevoir des politiques de ressources humaines et d’organisation du travail qui soient à la hauteur des enjeux de la réinsertion et de la prévention de la récidive.

Qui est Faye S. Taxman ?

Faye Taxman, George Mason University

Faye Taxman est professeure à l’université George Mason et directrice du Center for Advancing correctional Excellence (ACE!) (content.sitemasonry.gmu.edu). Experte en criminologie des services de santé, elle est reconnue pour ses travaux pionniers sur l’implémentation de pratiques fondées sur les données scientifiques dans le système correctionnel, notamment les modèles de probation innovants et l’articulation entre justice et santé publique.

Le constat de Faye Taxman  est qu’ « Adopter un outil d’évaluation ne suffit pas ; il faut changer la culture organisationnelle et ce qui se passe réellement derrière la porte du bureau. »

Pour Taxman, l’efficacité repose sur la fidélité au modèle RBR. En France, cela implique de passer d’une logique de « gestion de dossier » (administrative et sociale) à une logique d’intervention comportementale.

Le Diagnostic Ciblé (Le « R » et le « B »)

Actuellement, les diagnostics sont souvent narratifs. Selon Taxman, il faut systématiser l’usage d’outils actuariels de 3ème ou 4ème génération (comme le LS-CMI en cours de déploiement, mais mal utilisé).

• L’approche Taxman : Utiliser l’outil non pas pour « classer » le dossier, mais pour identifier les facteurs criminogènes dynamiques (ceux qu’on peut changer : attitudes antisociales, fréquentations, addiction).
• Changement pratique : Le CPIP doit consacrer les premiers entretiens uniquement au diagnostic des facteurs de risque, et non à la résolution immédiate de problèmes sociaux (logement/emploi) sauf urgence absolue.

L’Intervention « Cœur de Cible »  (la boite noire)

Faye Taxman critique souvent la « boîte noire » de la probation : on sait qui entre et qui sort, mais on ignore ce qui se passe pendant l’entretien.

• L’approche Taxman : Les entretiens ne doivent pas être des « conversations ». Ils doivent être des sessions structurées utilisant des techniques cognitivo-comportementales (TCC).
• Changement pratique : Former les CPIP à devenir des « agents de changement » (voir l’article de Guy Bourgon) plutôt que des « gestionnaires de cas » (case managers). Chaque entretien doit comporter :

1. Une revue des devoirs/actions passées.
2. Un exercice cognitif (travailler sur une pensée antisociale).
3. L’apprentissage d’une nouvelle compétence (gestion de la colère, résolution de problème).

La Réceptivité et l’Alliance

Taxman insiste sur l’adaptation au style d’apprentissage.

• Changement pratique : Abandonner l’approche unique (« la taille unique:one size fits all »). Si un probationnaire a un faible QI ou des troubles cognitifs, l’intervention doit être simplifiée et répétitive. Ex: Si la motivation est faible, l’entretien motivationnel doit précéder toute autre action…

Sur le plan de l’Organisation Institutionnelle (Le Système)

C’est ici que l’apport de Taxman est le plus critique. Elle démontre que si l’organisation ne soutient pas l’EBP (Evidence-Based Practice), les agents s’épuisent et reviennent aux anciennes méthodes.

Différenciation des flux (Risk-Based Caseloads)

Taxman souligne que la sur-intervention sur des personnes à faible risque est contre-productive (elle augmente la récidive).

• Réorganisation : Restructurer les SPIP non plus par secteur géographique, mais par niveau de risque.
• Unités « Contrôle allégé » : Pour les bas risques (administratif, pointage biométrique, très peu d’entretiens). Ratio : 1 CPIP pour 100+ dossiers.
• Unités « Intervention intensive » : Pour les hauts risques (moyens et élevés). Ratio : 1 CPIP pour 30-40 dossiers maximum, avec une obligation de temps de face-à-face élevé.

Le concept de « Système sans couture » (Seamless System)

Taxman a beaucoup travaillé sur la continuité des soins, notamment pour les toxicomanes.

• Le problème actuel : La rupture brutale entre le Milieu Fermé (prison) et le Milieu Ouvert (probation).
• Réorganisation : Créer des équipes mixtes ou des « tuilages ». Le travail sur les facteurs criminogènes commencé en détention (par exemple via des programmes de prévention de la récidive – PPR) doit être poursuivi dehors avec les mêmes outils et le même langage, pas recommencé à zéro.

 L’Alignement Mission-Culture

Faye Taxman utilise des outils comme le Criminal Justice Drug Abuse Treatment Studies (CJ-DATS) pour évaluer la maturité organisationnelle.

• Critique : Les SPIP oscillent entre « aide » et « contrôle ». Ce flou nuit aux approches EBP.
• Réorganisation : La Direction de l’Administration Pénitentiaire doit clarifier que l’objectif premier est la réduction de la récidive (et non la paix sociale ou la gestion des flux). Les indicateurs de performance ne doivent plus être le « nombre de rapports rendus » (output), mais la « baisse des facteurs de risque mesurés » (outcome).

Focus sur les CJ-DATS: Les CJ-DATS ont permis de  faire pivoter la réflexion vers les « Science de l’implémentation », en étudiant plus les « toxicomanes », mais les structures (prisons, bureaux de probation) elles-mêmes. Ils ont cherché à répondre à des questions telles que :

• Comment former les agents de probation pour qu’ils utilisent des techniques d’entretien motivationnel au lieu de la simple menace ?
• Comment faire collaborer efficacement un directeur de prison et un directeur de centre de soins externe ?
• Quels sont les leviers organisationnels pour faire accepter un traitement médical (comme la méthadone) dans un environnement qui y est hostile ?

Les études CJ-DATS ont laissé une empreinte durable sur la manière dont nous abordons la réhabilitation aujourd’hui. Voici leurs principaux apports :

1. La validation des pratiques fondées sur des preuves (EBP) Les CJ-DATS a fourni des données massives confirmant que lorsque le système pénal utilise des méthodes cliniques prouvées (et non juste des groupes de parole informels), la récidive et l’usage de drogues diminuent.
2. L’importance cruciale de la « collaboration inter-systèmes » Les études ont démontré que le succès ne dépend pas seulement de la qualité du psychologue ou du programme, mais de la qualité de la communication entre la justice et la santé. Si l’agent de probation et le thérapeute ne se parlent pas, le délinquant échoue.
3. L’introduction de la science de l’implémentation en milieu pénitentiaire:  C’est l’apport le plus théorique. Le CJ-DATS a montré qu’en criminologie, avoir raison sur le traitement ne suffit pas. Il faut comprendre la sociologie des organisations policières et pénitentiaires pour réussir à y « greffer » des soins de santé.

Les études CJ-DATS ont donc déplacé le débat criminologique de la question « Le traitement fonctionne-t-il ? » (la réponse est oui, sous conditions) à la question beaucoup plus difficile : « Comment faire fonctionner le traitement dans un environnement qui n’est pas conçu pour cela ? ».

Stratégie d’Implémentation (Faire que ça marche)

Taxman insiste sur le fait que la formation déconnectée de toute supervision ultérieure dans les services  (« Train and Pray » – former et prier) ne fonctionne pas.

Faye Taxman a développé le concept de « R-N-R Simulation Tool« . Il serait utile pour l’administration française d’utiliser une version de cet outil pour auditer ses programmes actuels : est-ce que les stages de citoyenneté ou les groupes de parole correspondent vraiment aux besoins criminogènes de la population locale ? Souvent, la réponse est non.

Focus sur le RNR Simulation Tool: La méthode de l’outil repose sur une modélisation par simulation et une analyse des données de la population. Voici comment elle est mise en œuvre :

• Collecte de Données : L’outil intègre les données des évaluations de risque et de besoins standardisées menées sur la population concernée (détenus, probationnaires).
• Analyse Comparative : Il compare systématiquement le profil de risque et de besoins de cette population avec l’inventaire et la capacité des programmes de traitement et de services existants dans la juridiction.
• Simulation et Prise de Décision : En identifiant les écarts (par exemple, un besoin élevé en traitement de la toxicomanie mais une capacité insuffisante), l’outil permet aux gestionnaires de simuler l’impact de différentes décisions d’allocation de ressources. Cela les aide à prioriser les investissements dans de nouveaux programmes ou l’adaptation des services existants.
• Focus sur la « Réceptivité Systémique » : L’outil incarne le concept de « Réceptivité systémique », une évolution du principe de réceptivité classique. Il ne s’agit pas seulement d’adapter le traitement à l’individu, mais aussi de s’assurer que l’organisation et le système dans son ensemble sont conçus pour offrir des services adéquats, accessibles et de qualité.

Résumé de la transformation

Pour réorganiser la probation française selon Taxman, il faut :

1. Délester les agents des tâches administratives pour les bas risques.
2. Concentrer l’énergie clinique (TCC, Entretien Motivationnel) sur les hauts risques.
3. Transformer l’encadrement : les Directeurs de SPIP (DPIP) doivent devenir des leaders cliniques et non plus seulement des gestionnaires RH/Budget.

Alléger la charge de travail des SPIP grâce au modèle RBR : l’exemple de la supervision des personnes à faible risque (Taxman 2018))

Faye Taxman, George Mason University

La recherche criminologique s’intéresse de plus en plus à la manière d’optimiser les ressources des services de probation. Un article de Jill Viglione et Faye Taxman (Low Risk Offenders Under Probation Supervision, Criminal Justice and Behavior, 2018) apporte des enseignements précieux pour les services français, notamment les Services Pénitentiaires d’Insertion et de Probation (SPIP).

Que dit l’étude ?

Les auteurs ont étudié le suivi de personnes placées sous probation à faible risque de récidive aux États-Unis.
Leur constat :

• Beaucoup de probationnaires à faible risque sont sur-supervisés (trop de rendez-vous, trop d’exigences administratives).
• Cette intensité inutile ne réduit pas la récidive et peut même produire des effets pervers (stress, ruptures d’emploi, surcharge pour les services).
• La supervision allégée, notamment par téléphone ou à distance, est utilisée dans certains sites et permet de maintenir un suivi sans mobiliser autant de ressources.

Ces résultats s’inscrivent pleinement dans le modèle RBR (Risque-Besoins-Réceptivité) : plus le risque est faible, plus l’intervention doit être légère.

Résumé
« Les services de supervision communautaire utilisent couramment des modèles d’allocation des ressources pour déterminer le niveau de surveillance et de traitement à fournir aux personnes sous supervision. Le modèle risque-besoins-réceptivité guide ces décisions, suggérant que le niveau de supervision devrait correspondre au niveau de risque, avec moins de services fournis aux personnes présentant un faible risque de récidive. Cependant, les agents de probation fonctionnent souvent selon un modèle de gestion des risques où les perceptions du risque guident les décisions. Utilisant des données qualitatives, la présente étude a examiné la mise en œuvre d’un système de surveillance téléphonique pour les délinquants à faible risque. Cette recherche a exploré (a) les perceptions du personnel de probation concernant la surveillance téléphonique, (b) les adaptations de la surveillance téléphonique par le personnel de probation, et (c) les influences individuelles et externes liées à l’utilisation de la supervision téléphonique. Les résultats suggèrent que les perceptions des agents concernant le risque et la responsabilité juridique affectent l’utilisation de la supervision téléphonique pour les probationnaires à faible risque. Les résultats mettent en lumière les défis associés à la mise en œuvre du principe du risque, compte tenu des tendances à surmettre sous supervision comme moyen de protéger la sécurité publique. »

Principaux résultats

1_Usage variable de la supervision téléphonique

• Le pourcentage de probationnaires à faible risque sous supervision téléphonique varie fortement selon les sites, de 41 % à 98 %. Globalement, dans l’échantillon, environ 74 % des probationnaires à faible risque bénéficient d’un suivi par téléphone.
• En 2007, l’agence de probation étudiée a commencé à mettre en œuvre la surveillance téléphonique par reconnaissance vocale. L’agence a testé le système de reconnaissance vocale dans deux bureaux de probation (l’agence a commencé une expansion lente de la reconnaissance vocale à travers l’état avec environ 6 500 probationnaires à faible risque inscrits en 2011 et plus de 10 000 en 2014). Le système de surveillance téléphonique permet aux probationnaires d’appeler une fois par semaine un système automatisé et de compléter une série de questions d’entretien courtes une fois par mois lors d’un appel sélectionné au hasard (également automatisé). Le programme avertit automatiquement l’agent de probation lorsque son probationnaire n’appelle pas. L’intention originale de la mise en œuvre de la surveillance téléphonique par reconnaissance vocale était de réallouer les ressources en réduisant l’utilisation des contacts en face à face pour les probationnaires à faible risque tout en améliorant les informations de rapport grâce à des mises à jour fréquentes des informations des probationnaires.

2. Facteurs influant l’utilisation

• • Politiques locales / directives : si le service a mis en place des politiques formelles, les taux d’utilisation sont plus élevés.
  • Perceptions des agents : la perception  des agents sur la supervision allégée est multiple: confort du suivi à distance, crainte de la responsabilité, la confiance dans le probationnaire, etc.
  • Contexte externe : opinions de la justice, attentes du public, contexte institutionnel.

3. Risques d’“oversupervision” des personnes à faible risque

• Le sur-supervision (trop d’intensité de contact, des exigences de rapports fréquents, etc.) pour les probationnaires à faible risque pose des coûts, sans gains proportionnels en réduction de récidive, voire peut avoir des effets négatifs (stress, coercition, etc.).

3. Alignement avec le modèle RBR

• L’étude montre que le principe de risque (ne pas donner la même intensité de supervision à tous, mais adapter selon le niveau de risque) justifie que les personnes à faible risque soient supervisées de façon moins intensive. Cependant, dans la pratique, il y a un écart : des agents qui hésitent à réduire/alléger  la supervision, ou qui continuent des pratiques intensives même pour les cas peu risqués.

Comment ces travaux peuvent aider à diminuer les charges de travail des SPIP?