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Sur le sujet central de l’Alliance thérapeutique ou alliance de travail et son impact sur l’efficacité de la prise en charge, voici un extrait de l’ouvrage de Luc Isebaert, « Solution-Focused cognitive and systematic therapy ».

Effets des thérapeutes 

Puisqu’aucune méthode de thérapie n’a le monopole de tous les bons thérapeutes, un autre facteur potentiellement commun est disponible pour expliquer le succès égal de méthodes manifestement différentes.
Saul Rosenzweig

Les facteurs liés au thérapeute représentent le montant de la variance attribuable non pas au modèle utilisé, mais plutôt à la personne du thérapeute. La variabilité entre les thérapeutes reste la règle plutôt que l’exception (Beutler et al., 2004). Traditionnellement, la plupart des recherches sur la variance des thérapeutes portent sur des variables discrètes telles que les compétences interpersonnelles, la sagacité, etc. Teyber et McClure (2000), cependant, affirment à juste titre qu’une telle focalisation peut détourner l’attention des influences les plus importantes du thérapeute, de l’intervention et de l’adaptation du client sur les résultats de thérapeutes spécifiques associés à des clients spécifiques. En effet, les facteurs liés au thérapeute sont apparus comme des aspects puissants et prédictifs des services thérapeutiques, qui expliquent une plus grande partie de la variance des résultats que tout autre traitement fourni, après ce que le client apporte. Wampold (2005) commente :

la variance des résultats due aux thérapeutes (8 à 9 %) est plus importante que la variabilité entre les traitements (0 à 1 %), l’alliance (5 %) et la supériorité d’une EST par rapport à un traitement placebo (0 à 4 %), ce qui en fait le prédicteur le plus robuste de tous les facteurs étudiés. (p. 204)

Selon l’étude, les estimations indiquent qu’entre 6 % (Crits-Christoph et al., 1991 ; Anker, Owen, Duncan, & Sparks, 2010 ; Wampold & Brown, 2005) et 9 % (Project MATCH Research Group, 1998) de la variance des résultats est attribuable aux effets du thérapeute. Si l’on met les choses en perspective, la variance attribuée aux facteurs liés au thérapeute est environ six à neuf fois plus importante que celle des différences de modèle ; ou, sur la variance attribuée au traitement (13 %), les facteurs liés au thérapeute représentent de 46 à 69 %. Dans le TDCRP (Treatment of Depression Collaborative Research Program), 8 % de la variance globale (ou 61 % de la variance attribuée au traitement) des résultats de chaque traitement était due aux thérapeutes (Kim, Wampold, & Bolt, 2006).

Les psychiatres de l’étude soulignent cette constatation : Les patients recevant des pilules de sucre de la part du tiers supérieur des psychiatres les plus efficaces ont obtenu de meilleurs résultats que les patients prenant des antidépresseurs de la part du tiers inférieur des psychiatres les moins efficaces. Même pour les médicaments, la personne qui les administre est importante.

Qu’est-ce qui explique cette variabilité ? Bien que nous sachions avec certitude que certains thérapeutes sont meilleurs que d’autres, il n’y a pas beaucoup de recherches sur ce qui distingue les meilleurs des autres, mais il y a une bonne possibilité et une évidence. Gassman et Grawe (2006) ont réalisé des analyses minute par minute de 120 séances impliquant 30 patients traités pour une série de troubles psychologiques. Ils ont constaté que les thérapeutes inefficaces se concentraient sur les problèmes en négligeant les points forts des personnes. Lorsque les thérapeutes inefficaces se sont concentrés sur les ressources des patients, ils l’ont fait plutôt à la fin d’une séance de thérapie. Les thérapeutes efficaces se concentrent sur les points forts de leurs patients dès le début. Ils ont immédiatement activé les ressources du client pour résoudre ses problèmes.

La chose la plus évidente est que ce que nous savons le mieux sur ce qui fait que certains thérapeutes sont meilleurs que d’autres est leur capacité à établir une bonne alliance entre les différentes présentations et personnalités des patients. Deux études récentes (Baldwin, Wampold et Imel, 2007 ; Anker et al., 2010) ont montré que les thérapeutes qui forment généralement de meilleures alliances obtiennent également de meilleurs résultats. Baldwin et autres (2007) ont dissipé le folklore commun en démontrant que les bonnes alliances étaient davantage fonction de ce que les thérapeutes apportaient sur la table que des patients : Les thérapeutes adeptes des alliances étaient capables de transcender le type de client, alors que d’autres thérapeutes moins efficaces ne l’étaient pas. En fait, Owen et ses collègues ont constaté que l’alliance expliquait tous les écarts entre les thérapeutes, après avoir pris en compte le sexe, la discipline et même l’expérience spécifique (avec la thérapie de couple). Ces résultats suggèrent que l’alliance représente peut-être le meilleur moyen d’influencer les effets des thérapeutes.

Ces deux domaines – ce que Gassman et Grawe ont appelé l’activation des ressources, et la conclusion d’alliances solides avec un plus grand nombre de clients – représentent probablement les meilleurs moyens de créer des résultats positifs, quelle que soit l’orientation du thérapeute. Une fois de plus, la SFCST (Solution-Focused Brief Therapy) semble avoir une longueur d’avance, comme le révélera un examen plus approfondi de l’alliance.

L’Alliance

Les observateurs semblent intuitivement percevoir les caractéristiques du bon thérapeute
et encore… parfois, être tellement impressionné qu’on en arrive presque à croire que la personnalité du thérapeute serait suffisante [c’est nous qui soulignons] en soi, en dehors de tout le reste, pour expliquer la guérison de nombreux patients par une sorte d’effet catalytique.
Saul Rosenzweig

La classe suivante de facteurs représente un large éventail de variables à médiation relationnelle que l’on retrouve dans les thérapies, quel que soit le référentiel théorique du thérapeute.
Les variables fournies par les thérapeutes, en particulier les critères de base popularisées par Rogers (1957), ont non seulement été soutenues empiriquement, mais sont également remarquablement cohérents dans les rétroactions des patients sur la réussite de la thérapie (Norcross & Lambert, 2005). Les chercheurs constatent régulièrement qu’une alliance positive – un partenariat interpersonnel entre la personne et le thérapeute pour atteindre les objectifs de la personne (Bordin, 1979) – est l’un des meilleurs prédicteurs du résultat (Horvath & Bedi, 2002 ; Horvath & Symonds, 1991 ; Martin, Garske, & Davis, 2000). La quantité de la variance attribuée à l’alliance varie de 5 à 7 % de la variance globale ou de 38 à 54% de la variance due au traitement. En termes simples, l’alliance représente cinq à sept fois le montant de la variance du résultat en tant que modèle et technique. Il existe plus de 1 000 résultats de processus-résultats qui soutiennent l’association entre une alliance forte et un résultat positif (Orlinsky et al., 2004).

Malgré cela, les détracteurs de l’alliance rejetteront cette dernière en affirmant que la recherche n’est que corrélationnelle. Cela revient à dire que fumer des cigarettes n’est que corrélé avec le cancer du poumon ! Ce qui est encore plus accablant, disent-ils, c’est que nous ne savons pas ce qui vient en premier, l’expérience d’une alliance forte ou le rapport d’un client sur le changement ou les avantages – la question classique de la poule ou de l’œuf. Notre récente étude sur les alliances de 500 patients (Anker, Owen, Duncan et Sparks, 2010) a directement abordé cette question. L’alliance a largement prédit les résultats, au-delà des changements substantiels intervenus au début, démontrant que l’alliance n’est pas simplement un artefact d’amélioration des patients, mais plutôt une force avec laquelle il faut compter en soi.

Enfin, Krupnick et ses collaborateurs (1996) ont analysé les données du TDCRP ((Treatment of Depression Collaborative Research Program) et ont constaté que si l’alliance, du point de vue du client, était prédictive de succès pour toutes les pathologies, le modèle de traitement ne l’était pas. Les scores moyens de l’alliance expliquaient jusqu’à 21% de la variance, tandis que les différences de traitement représentaient environ 0% de la variance des résultats (Wampold, 2001). Il faut garder à l’esprit que le traitement représente, en moyenne, 13 % de la variance. L’alliance dans le TDCRP explique davantage la variance en elle-même, ce qui illustre le fait que les pourcentages ne sont pas fixes et dépendent du contexte particulier du client, du thérapeute, de l’alliance et du modèle de traitement.

L’alliance telle que définie classiquement par Bordin (1979) comprend le lien relationnel entre le thérapeute et le client ainsi que leur accord sur les objectifs et la tâche de la thérapie. Bien qu’elle soit largement ignorée, il est un fait que l’alliance est notre allié le plus puissant et représente la plus grande influence que nous pouvons avoir sur les résultats. La SFCST ( Solution-Focused Cognitive and Systemic Therapy) attire par nature l’attention sur l’alliance de nombreuses façons. Cela peut être un défi pour tous les thérapeutes : L’alliance n’est pas sexy par rapport aux promesses de « thérapies miracles » et de « résultats à des années-lumière » qui imprègnent souvent le domaine thérapeutique.

Mais l’alliance n’est pas l’anesthésie avant l’opération – ce n’est pas ce que vous faites avant d’arriver à la vraie thérapie. Nous n’offrons pas de reflets rogeriens pour bercer les clients dans la complaisance afin de leur coller la véritable intervention ! L’alliance est probablement mieux conceptualisée comme un cadre global pour la psychothérapie ; elle transcende tout comportement spécifique du thérapeute et est une propriété de tous les aspects de la prestation de services (Hatcher & Barends, 2006). L’alliance est évidente dans tout ce que vous faites pour engager le client dans un travail intentionnel, depuis l’offre d’une explication ou d’une technique jusqu’à la prise du prochain rendez-vous. Vous devez mériter l’alliance ; elle ne vous est pas donnée. Vous devez vous mettre au service de chaque personne, de chaque interaction et de chaque séance. C’est une tâche ardue.

Un examen de la recherche (Norcross, 2010) dans la deuxième édition de The Heart and Soul of Change (Duncan et al., 2010) confirme ce que vous savez déjà. En ce qui concerne l’empathie, une méta-analyse de 47 études a révélé une taille d’effet (SE) de 0,32. Pour mettre cela en perspective, l’ES des différences de modèle et de technique n’est que de 0,20. La perception de l’empathie par votre client est donc plus puissante que toutes les techniques que vous pouvez utiliser. En ce qui concerne l’aspect positif, lorsque les clients évaluent les résultats, 88 % des études constatent une relation significative entre l’expérience d’un regard positif par le client et une conclusion réussie de la thérapie. Carl Rogers avait bien trouvé quelque chose !

La SFCST ( Solution-Focused Cognitive and Systemic Therapy) adopte des concepts relationnels tels que l’empathie et le regard positif par l’attention portée à la validation des clients ainsi qu’un effort concerté pour mettre en évidence ce qui va

chez les patients par opposition à ce qui ne va pas, de les considérer comme pleinement capables de résoudre tout problème. Cependant, là où les pratiques axées sur la recherche de solutions ont été les plus efficaces pour obtenir de bonnes alliances, c’est peut-être en s’efforçant de s’entendre avec le client sur les objectifs et les tâches de la thérapie – sur ce que vous allez travailler et comment vous allez le faire. Le fait de suivre avec ténacité les objectifs du client et d’extraire des solutions de son expérience garantit l’accord nécessaire sur les objectifs et les tâches de la thérapie.

D’une manière importante, l’alliance dépend de la prestation d’un traitement particulier : un cadre pour comprendre et résoudre le problème. D’une part, il ne peut y avoir d’alliance sans traitement. D’autre part, l’efficacité d’une technique dépend de son système de prestation : la relation client-thérapeute. Si la technique ne parvient pas à engager le client dans un travail intentionnel, elle ne fonctionne pas correctement et un changement est nécessaire. Si la recherche d’exceptions ou d’une perspective fondée sur les forces ne suscite pas la participation du client, par exemple, alors, aussi bonnes que soient ces idées, elles ne sont pas utiles avec ce client. C’est là que la diversité des modèles et des techniques s’avère payante.

Bien qu’il n’y ait pas de différence d’efficacité entre les approches en général, il y a une différence d’efficacité entre les approches avec le client dans votre bureau ici et maintenant . La question est la suivante : L’approche est-elle efficace ou non ? Son application aide-t-elle ou entrave-t-elle l’alliance? Est-ce quelque chose que vous et le client pouvez soutenir? Vos compétences en matière d’alliance sont véritablement en jeu ici – votre capacité interpersonnelle à explorer les idées du client, discuter des options, élaborer un plan en collaboration et négocier tout changement lorsque le client n’en tire pas profit. La technique, sa sélection et son application, en d’autres termes, sont des exemples de l’alliance en action. La question de la résonance et de l’accord sur les tâches – trouver un cadre de thérapie auquel vous et le client pouvez croire – est la raison pour laquelle il est très judicieux de demander aux clients leurs idées sur la manière de procéder, ou au moins d’obtenir leur approbation pour tout plan d’intervention. Traditionnellement, de tels processus n’ont pas été toujours constatées ; la recherche a porté sur des interventions qui favorisent le changement en validant la théorie privilégiée par le thérapeute. Pour servir l’alliance, il faut adopter un angle différent – la recherche d’idées qui favorisent le changement en validant le point de vue du client sur ce qui est utile – la théorie du changement du client (Duncan & Miller, 2000a ; Duncan & Moynihan, 1994 ; Duncan et al., 1992). Il n’est pas surprenant que Frank et Frank (1991) soient les mieux placés pour le dire : « Idéalement, les thérapeutes devraient choisir pour chaque patient, la thérapie qui correspond ou peut correspondre aux caractéristiques personnelles du patient et à sa vision du problème ».

Rappelons à nouveau le TDCRP (Treatment of Depression Collaborative Research Program). La perception qu’ont les clients d’un traitement qui correspond ou correspond à leurs croyances sur l’origine de leur dépression et sur ce qui serait utile (psychothérapie ou médicaments), a contribué à un engagement précoce, à la poursuite de la thérapie et au développement d’une alliance positive (Elkin et al., 1999).

Shikoku Juvenile training school

Comment s’organise la prise en charge des mineurs aux japon?

  • Quels modèle de réhabilitation?
  • Quelle philosophie et méthodologie d’intervention?
  • Quelles fonctions dévolues aux personnels?
  • Quels contrôles institutionnels s’exercent sur cette prise en charge des mineurs?

C’est à ces question que répond dans cet article Miyagawa Tsubura, Instructeur en chef (l’équivalent de nos éducateurs)  d’un Juvenile Training Shool (JTS) japonais (l’équivalent d’une unité fermée en France) , qui explique dans les détails le concret de la prise en charge des mineurs dans son pays (Article paru à l’occasion de la publication des actes du 174e séminaire international de l’UNAFEI (United Nations Asia and Far East Institute for the Prevention of Crime and the Treatment of Offenders) de février 2020: 174th International Senior Seminar “Prevention of Reoffending and Fostering Social Inclusion: From Policy to Good Practice”).

Extrait:

TRAITEMENT EFFICACE ET SOUTIEN A LA REHABILITATION DES MINEURS DÉLINQUANTS AU JAPON, (« EFFECTIVE TREATMENT AND SUPPORT FOR REHABILITATION OF DELINQUENT JUVENILES IN JAPAN »), MIYAGAWA Tsubura (feb 2020)

  1. INTRODUCTION

JTS Lifestyle Guidance (groupwork)

Compte tenu du fait que de nombreux mineurs délinquants sont immatures, qu’ils sont issus de familles défavorisées et ont été abusés ou maltraités à la maison, il est important de s’assurer que chaque mineur et ses besoins bénéficient d’une intervention, d’un traitement et d’un soutien adéquats.

Bien que des mesures non privatives de liberté doivent être choisies pour les mineurs à faible risque, les mesures privatives de liberté sont appropriées pour certains mineurs à risque et délinquants.  Ce document aborde le traitement efficace et le soutien à la réadaptation des mineurs délinquants en détention au Japon, en se concentrant principalement sur les fonctions des institutions où ils résident.

  1. APERÇU DE LA DÉLINQUANCE JUVÉNILE AU JAPON
  2. Définition des  » mineurs délinquants  »

La loi sur les mineurs[1] classe les mineurs dont l’affaire est entendue par le tribunal de la famille dans les trois types suivants[2] : les mineurs délinquants, les mineurs non délinquants et les mineurs pré-délinquants.

  • Un mineur délinquant (un mineur âgé de 14 à 20 ans qui a commis une infraction au code pénal).
  • Un mineur ayant un « comportement illégal » (un mineur de moins de 14 ans qui a violé les lois et règlements pénaux)
  • Un mineur pré-délinquant (un mineur qui est susceptible de commettre une infraction ou d’enfreindre les lois et règlements pénaux à l’avenir, compte tenu de sa personnalité ou de son environnement de vie et sa tendance à ne pas se soumettre à la surveillance légitime de son tuteur).

Au Japon, la police et les procureurs renvoient tous les cas de mineurs délinquants au tribunal de la famille.  Le gouverneur de la préfecture ou les directeurs des centres d’orientation pour enfants peuvent également saisir le tribunal de la famille pour les mineurs qui ont un comportement illégal et les mineurs pré-délinquants de la famille.

  1. Tendances de la délinquance au Japon

JTS Academic Instruction (classroom)

Le nombre de mineurs délinquants dont l’affaire a été classée sans suite pour des infractions au Code pénal en 2017 était de 35 108, ce qui indique une baisse significative par rapport aux 178 950 en 1997, soit une diminution de près de 80 % en deux décennies.  Parmi ces 35 108 mineurs, les vols représentent le plus grand pourcentage de la délinquance, soit environ 60 % (21 340).  10,7 % (3 810) de ces mineurs ont vu leur affaire classée pour détournement de fonds, 7,2 % (2 553) pour dommages corporels, 4,3 % (1 546) pour agression. Le nombre de mineurs prédélinquants et le nombre de mineurs renvoyés par la police pour être poursuivis pour usage ou possession de drogues ont également diminué[3]. Cette baisse peut s’expliquer en partie par la diminution d’environ 30 % de la population totale des mineurs de 10 à 19 ans au cours des deux dernières décennies[4].  Bien qu’il puisse y avoir d’autres explications liées aux changements

Bien qu’il puisse y avoir d’autres explications liées aux changements expliquant la diminution des mineurs délinquants, telles que le développement de la protection sociale et des médias sociaux, ce document ne les examinera pas davantage.

  1. Évaluation des mesures de protection

Le tribunal de la famille peut ordonner à un agent enquêteur du tribunal de la famille de mener une enquête sur l’environnement social du mineur délinquant.  En plus de l’enquête, lorsqu’il est nécessaire de tenir une audience, le juge aux affaires familiales détermine si une détention préventive est nécessaire. Cette décision permet de placer le mineur délinquant dans un foyer de classification pour mineurs (Juvenile  Classification  Home – JCH), et le tribunal de la famille peut exiger une évaluation complète par des psychologues au JCH. Il existe un outil d’évaluation unifié d’évaluation unifié appelé Ministry of Justice Case Assessment tool (MJCA), développé par le bureau correctionnel du ministère de la justice et mis en œuvre en 2013. Le MJCA est basé sur les principes Risque-Besoins-Receptivité et estime le risque de récidive du mineur. La JCH procède à une classification sur la base des résultats de l’évaluation et soumet un rapport au tribunal de la famille.

  1. Aperçu des mesures de protection

A la lumière des résultats de l’enquête et de la classification, le tribunal de la famille peut placer le mineur sous l’une des trois mesures de protection suivantes :

  • Supervision probatoire ;
  • Placement dans une institution de protection de l’enfance ;
  • Placement dans les écoles de formation pour mineurs (JTS- Juvenile Training School).

En outre, les mineurs qui commettent des crimes particulièrement odieux peuvent être inculpés et poursuivis comme des adultes.

Le JTS est une institution placée sous la juridiction du ministère de la justice dans laquelle les mineurs délinquants sont placés sur décision du tribunal de la famille.  Les JTS présentent les caractéristiques suivantes :

  • Ils accueillent des mineurs délinquants âgés de 12 à 20 ans[5] environ ;
  • Ce sont des établissements non mixtes qui accueillent soit des garçons, soit des filles ;
  • Il y a 51 JTS au Japon et 9 d’entre eux, y compris les antennes, sont destinés aux filles.
  • Ils fonctionnent en vertu de la loi sur les mineurs et de la loi sur les écoles de formation pour mineurs[6]
  • Ils sont dirigés par un gouverneur et divisés principalement en deux sections : la section d’éducation et de soutien (également divisée en Unité d’éducation et Unité de soutien) et la Section des affaires générales.

Les sections suivantes résument le système du JTS et analysent comment le système fonctionne efficacement pour soutenir la réinsertion des mineurs délinquants dans la société.

[1] Act No.168 of 15 July 1948.

[2] Dans le présent document, le terme « mineur délinquant » désigne les trois types de mineurs, sauf indication contraire

[3] Voir le « Livre blanc sur la criminalité 2018 » publié par l’Institut de recherche et de formation du ministère de la Justice pour des chiffres détaillés.

[4] Se référer à l' »Annuaire statistique du Japon 2019″ publié par le Bureau statistique du Japon pour des chiffres détaillés.

[5] Strictement parlant, un jeune adulte âgé de moins de 26 ans peut être hébergé dans un JTS. Pour connaître l’âge limite de résidence, il faut se référer à l’article 4 de la loi sur les écoles de formation pour mineurs.

[6] Act No. 58 of 11 June 2014.

 

Article complet (traduction): TRAITEMENT EFFICACE ET SOUTIEN A LA REHABILITATION DES MINEURS DÉLINQUANTS AU JAPON

Article original (ENG): No111_12_IP_Tsubura.pdf (unafei.or.jp)

En savoir plus: The Ministry of Justice:Juvenile Training Schools (moj.go.jp)

A lire également, à propos de la transposition du modèle RBR au japon, dans un contexte non-occidental: Conditions of effective correctional treatment for reducing recidivism: Focusing on risk principle. Takemi Mori( Konan Women’ s University ); Masaru Takahashi ( Research and Training Institute, Ministry of Justice); Ken-ichi Ohbuchi ( Tohoku University )

« La recherche sur le traitement correctionnel basé sur le principe du risque (Andrews & Bonta, 2010) a montré que l’intensité de l’intervention adaptée au niveau de risque de récidive des délinquants réussit à réduire la récidive. Cependant, il n’existe aucune étude traitant de cette question dans un contexte non occidental. L’objectif de cette étude était d’examiner la validité du principe de risque dans la réadaptation des jeunes délinquants japonais. L’échantillon était composé de 321 détenus japonais de sexe masculin dans des centres de détention et d’évaluation pour mineurs. Ils ont été suivis pendant une moyenne de 573 jours après leur sortie pour évaluer la récidive. Parmi les délinquants juvéniles à haut risque, ceux qui ont été traités dans l’école de formation juvénile (Juvenile Training School) ont montré une baisse  significativement plus faibles que ceux qui ont été placés sous supervision communautaire, tandis que chez les mineurs à faible risque, il n’y avait pas de différence significative de récidive entre les deux conditions de traitement. Les résultats indiquent que le principe de risque est valable pour le traitement correctionnel des jeunes délinquants japonais, ce qui suggère son universalité interculturelle. Les implications pour les politiques de justice juvénile et les orientations de la recherche future sont discutées. The Japanese Journal of Psychology, 2016, Vol.87, No.4, 325-333. doi.org/10.4992/jjpsy.87.15016

Maisons de Justice: Méthodologie de travail

L’Administration générale des Maisons de justice (AGMJ) appuie l’exercice de ses missions sur des principes méthodologiques.

Les principes de base méthodologiques des Maisons de justice sont : l’approche émancipatrice, la responsabilisation, la non-normativité, la non-substitution et la limitation des dommages éventuels causés par l’intervention pénale.

  • L’approche émancipatrice : elle se fixe comme but le développement des compétences de l’individu, au sein de son environnement interactionnel et contextuel, pour qu’il soit de plus en plus à même de prendre position de manière autonome, spécifiquement dans le cadre de l’intervention judiciaire et du mandat ou des conditions imposées.
  • La responsabilisation : elle vise à donner au justiciable la possibilité d’agir (ou de ne pas agir) dans la voie qu’il choisit avec ses moyens personnels en toute connaissance de cause. Il s’agit pour lui d’avoir une réelle connaissance du système judiciaire, des conséquences qu’il encourt s’il ne respecte pas les conditions, de la façon dont le contrôle du respect des conditions sera fait et dont l’autorité mandante sera informée.
  • La non-normativité : elle vise à construire la relation nécessaire à la guidance sociale au départ de la « vision du monde » du justiciable, de ce qu’il comprend et ressent, de ce qui fait sens pour lui, de la reconnaissance complète de son propre vécu. C’est à ce prix qu’au sein d’un cadre contraignant et normalisateur l’attitude non normative de l’assistant de justice permet la prise en compte complète du point de vue du justiciable. Cette compréhension permet au justiciable d’entrer à part entière dans la relation et d’y donner un contenu qui fasse sens pour lui.
  • La non-substitution : elle empêche l’assistant de justice d’imposer sa volonté au justiciable, de savoir à sa place ce qui est bon pour lui et d’étouffer ainsi toute autonomisation et toute responsabilisation véritable. Elle empêche également l’assistant de justice d’agir à la place du justiciable, sans l’empêcher de lui apporter l’aide dont il a besoin.
  • La limitation des dommages éventuels causés par l’intervention pénale : elle traduit dans la guidance sociale les principes de l’intervention minimale et de proportionnalité de l’intervention pénale. Elle veille aussi à attirer l’attention des autorités mandantes sur la nécessité de suspendre ou d’adapter des conditions dont l’imposition devient contre-productive voire nocive pour le justiciable.

 

A retrouver sur: Méthodologie de travail – Portail des maisons de justice en Fédération Wallonie-Bruxelles

Les institutions pénales aux Etats-Unis connaissent depuis quelques années une multiplication des usages d’algorithmes prédictifs (« risk-assessment tools ») permettant l’estimation probabiliste des risques de récidive. Plusieurs travaux examinent de façon critique les méthodes de construction de ces algorithmes, ainsi que leurs effets en termes de reproduction des inégalités socio-économiques et raciales dans un système pénal déjà caractérisé par de fortes discriminations, mais on en sait peu sur la façon dont ces algorithmes prédictifs sont utilisés dans les tribunaux américains.

Pour étudier ces algorithmes en pratique, la sociologue Angèle Christin a conduit un terrain ethnographique dans plusieurs tribunaux aux Etats-Unis. Elle a effectué plus de 70 heures d’observations ethnographiques en suivant les juges, les procureurs, les greffiers, les administrateurs des tribunaux et les analystes de données dans leurs activités quotidiennes. En plus de ces observations, elle a mené près de 40 entretiens avec des agents de probation, des juges, des procureurs, des avocats de la défense, des greffiers, des administrateurs de tribunaux et des développeurs impliqués dans la construction d’outils d’évaluation des risques de récidives. A partir de ce terrain, Angèle Christin examine les pratiques décisionnelles des juges et procureurs à l’heure des algorithmes. Ses résultats témoignent de l’écart entre les usages des algorithmes, souhaités par leurs promoteurs, ou critiqués par leurs détracteurs, et leurs usages réels, dont les effets sur l’activité judiciaire sont nuancés. (…)

Alors que les critiques adressées à ces modèles prédictifs portent essentiellement sur leur opacité, votre recherche révèle les résistances des magistrats à ces algorithmes. Pouvez-vous nous préciser quel est l’usage réel des outils de prédiction de la récidive ?

L’image qui se dégage de mon analyse ethnographique soulève la question de la résistance des magistrats aux algorithmes. De nombreux juges et substituts du procureur m’ont en effet expliqué qu’ils ne voyaient pas l’intérêt de se servir de ces outils, qu’ils voyaient d’un œil critique pour un ensemble de raisons : les magistrats les trouvaient opaques, critiquaient leur commercialisation par des entreprises privées cherchant à gagner de l’argent en rognant sur la qualité des outils, se plaignaient de n’avoir pas été formé aux méthodes statistiques, et faisaient finalement plus confiance aux méthodes « traditionnelles », c’est-à-dire la lecture du dossier et l’audience avec le prévenu, pour prendre leur décision. Ce faisant, les magistrats défendaient souvent leur expertise professionnelle contre l’automatisme des algorithmes. Cela pouvait en amener certains à ignorer volontairement les scores de risque de récidive. Ceci dit, et c’est une des limites de la méthode ethnographique, je n’ai observé que quelques tribunaux aux Etats-Unis ; mes résultats ne sont donc pas représentatifs. Mais cela permet en tout cas de nuancer l’idée d’une justice prédictive et entièrement automatisée…

 

Ces résultats témoignent de l’écart entre les usages souhaités (et critiqués) des algorithmes et leurs usages réels et nuancent leurs effets sur l’activité judiciaire. Toutefois, vous indiquez qu’au travers de la mise en œuvre de ces algorithmes se joue un déplacement du pouvoir discrétionnaire des magistrats vers les travailleurs sociaux. En quoi ce déplacement est problématique ?

L’un des éléments frappants qui ressort de mon enquête tient en effet aux formes de déplacements du pouvoir discrétionnaire que l’on observe lorsque les outils algorithmiques sont mis en place. Lors de mes entretiens avec les travailleurs sociaux des services de mise en détention provisoire, il est clairement apparu qu’ils savaient très bien comment manipuler l’algorithme afin d’obtenir le résultat qu’ils pensaient approprié. A force d’utiliser ces instruments, ces travailleurs sociaux avaient acquis un savoir pratique précieux : ils comprenaient quelles étaient les variables qui comptaient le plus pour le calcul du score. Mais les magistrats, eux, étaient généralement démunis face aux algorithmes, dont ils ne comprenaient pas le fonctionnement. C’est finalement à ce niveau-là que s’effectue la transformation la plus problématique : en essayant de « rationaliser » un point précis de la chaîne pénale (ici, la décision judiciaire prise par les magistrats) via les algorithmes, on se retrouve face à un déplacement du pouvoir discrétionnaire vers des segments de l’institution qui sont finalement moins visibles que ceux que l’on essayait de réformer. C’est l’une des ironies de nombreux projets de réformes par les algorithmes, et c’est également pour cette raison qu’il est important de regarder de près ce que j’appelle les « algorithmes en pratiques ».

L’article complet: https://linc.cnil.fr/angele-christin-les-methodes-ethnographiques-nuancent-lidee-dune-justice-predictive-et-entierement

(merci Hans!)

A propos de l’auteure:

Angèle Christin est assistant professor au département de Communication et professeure affiliée au département de Sociologie et au programme en Sciences, Technologie et Société de l’Université Stanford ; et chercheure associée de l’institut Data & Society. Elle est également titulaire de la Chaire Sorbonne Université – IEA de Paris « Changements majeurs » au titre de l’année 2019-2020. Angèle Christin est l’une des spécialistes du champ des études algorithmiques aux Etats-Unis qu’elle étudie au travers d’une approche ethnographique pour analyser comment les algorithmes transforment les valeurs professionnelles, l’expertise et les pratiques de travail.

Pour aller plus loin :

La thérapie comportementale dialectique (TCD), développée par Marsha Linehan (1993), est un traitement très prometteur qui a révolutionné la prise en charge des troubles de la personnalité borderline, des pensées suicidaires et des psychotraumatismes.

La TCD a été utilisé très efficacement pour aider les personnes qui ont des difficultés à gérer leurs émotions et à nouer des relations étroites, et avec les personnes qui pensent à se faire du mal. La thérapie comportementale dialectique met l’accent sur les émotions – en particulier la façon dont nous apprenons à gérer les sentiments difficiles. Si vous vous êtes déjà trouvé émotions difficiles, et si ces émotions interfèrent avec vos relations, la TCD peut être très utile. Elle repose sur les hypothèses suivantes :

  • Si vos réactions émotionnelles ne sont pas prises en compte (par ceux qui ont pris soin de vous) lorsque vous êtes jeune, vous aurez peut-être des difficultés à identifier, étiqueter et gérer vos émotions à l’âge adulte.
  • Lorsque vous avez du mal à gérer vos émotions, cela se répercute sur vos relations avec les autres.
  • Nous augmentons souvent notre niveau de détresse en pensant à ce qui s’est déjà produit et à ce qui pourrait se produire dans le futur
  • La pleine conscience, qui est un ensemble de techniques permettant de revenir au moment présent, peut vous aider à gérer les émotions et les pensées pénibles.
  • Il est parfois efficace d’essayer de changer les émotions négatives, et parfois d’accepter ces émotions difficiles. Vous pouvez développer des compétences pour vous aider à décider de l’approche à adopter dans diverses situations.

Le traitement par la thérapie comportementale dialectique a été développé à l’origine pour traiter les troubles de la personnalité limite. Les personnes chez qui l’on diagnostique un trouble de la personnalité limite ont souvent des difficultés relationnelles et ont souvent des antécédents de pensées et d’actions suicidaires. Au cours des dernières années, la TCD a été utilisée pour aborder une variété de conditions, y compris le PTSD (Becker et Zayfert 2001).

Ce mode de thérapie comporte plusieurs aspects :

  • la pleine conscience,
  • l’efficacité interpersonnelle,
  • la régulation des émotions
  • et la tolérance à la détresse.

pour en savoir plus: http://depts.washington.edu/uwbrtc/resources/treatment-resources/

Videos en français sur les compétences enseignées dans la TCD: https://www.youtube.com/playlist?list=PLVlLbxLe1Eo7TlxEvhebgfdMVHzgiSts-

Les services de probation au Japon

juillet 10th, 2023 | Publié par crisostome dans INTERNATIONAL - (0 Commentaire)

Les services de probation japonnais sont , en comparaison à ce que nous connaissons, une véritable curiosité: Dans cet article de 2011 d’Ellis et Lewis, les chiffres avancés sont stupéfiants: pour un pays de plus de 120 millions d’habitants, il n’y avait en 2011 qu’environ 800 professionnels de la probation et de la libération conditionnelle, et près
de 50 000 agents de probation bénévoles (48 919 au 1er janvier 2008 : la loi de 1950 sur les agents de probation bénévoles limite le nombre d’agents à 52 500) supervisent environ 60 000 délinquants dans 877 districts de probation, avec une charge de travail moyenne de cinq délinquants.

Les principales infractions commises par les adultes sous surveillance sont le vol et la drogue. Alors que les profils d’infraction, même en tenant compte du sexe, sont similaires pour les deux types de surveillance de la probation, les OPV peuvent s’attendre à surveiller la quasi-totalité des personnes libérées de prison pour un an ou moins, tandis que les personnes condamnées à une peine avec sursis auront presque toutes besoin d’une surveillance de deux à cinq ans.

Cette place très grande laissée aux secteurs associatifs n’est pas sans rappeler les sociétés de patronage d’avant guerre en France, et des dispositifs beaucoup plus récents comme celui de l’ANVP et de ses visiteurs « hors les murs » chargés d’accompagner les probationnaires.

Ellis, Lewis,Sato (2011) le service de probation japonais (traduction Fr)

L’article original: JapaneseProbation420750

FEDERAL PROBATION JOURNAL (Volume 84 Number 2, sept 2020) Les 10 principes essentiels du leadership en matière de mise en œuvre de nouvelles initiatives dans le champ pénal: Applications réelles de l’acuité du leadership en matière de changement

Comment bénéficier des travaux sur le leadership, sur la « science de la mise en oeuvre » ou stratégies d’implantation, pour acompagner les services de justice à des changements durables « dans la vraie vie »? C’est ce sujet dont traitent ici les auteurs, avec la déclinaison de leurs « 10 principes »  utiles à tous les cadres et leaders institutionnels. 

Auteurs:
Glen A Tapia: En tant que directeur du leadership et de l’intelligence organisationnelle, Glenn se concentre sur le développement du leadership individuel et sur l’avancement organisationnel au sens large. Tout au long de sa carrière, Glenn a appris que même les meilleures stratégies de mise en œuvre peuvent être entravées par une culture organisationnelle inhospitalière ou des stratégies de leadership mal appliquées. En tant qu’auteur initial des 10 principes essentiels du leadership de mise en œuvre™ et du modèle d’intelligence organisationnelle ™, Glenn met intentionnellement l’accent sur le développement et la livraison de contenu qui est aussi accessible intellectuellement que provocateur pour les leaders du changement.

En 2021, Glenn a entamé sa 33e année de service public direct dans le système de justice pénale innovant et en constante évolution du Colorado. Entré dans le service public et le secteur de la justice pénale à l’âge de 18 ans, Glenn a passé la plus grande partie de sa carrière dans des établissements pénitentiaires et des services correctionnels communautaires, avec un fort accent sur le changement organisationnel sain et le travail de mise en œuvre. Au cours de sa carrière, il a passé 22 années consécutives dans l’État du Colorado, dont plus d’une décennie d’expérience en tant que cadre supérieur. Glenn a occupé des postes de direction officiels dans les branches exécutive et judiciaire du gouvernement, en tant que directeur des services correctionnels communautaires et directeur des services de probation, respectivement.

Il est titulaire d’une maîtrise en administration publique (MPA) de l’université du Colorado à Denver et d’une licence en justice pénale et criminologie de la Metropolitan State University de Denver.

Alexandra Walker: Alex a plus de 20 ans d’expérience dans le domaine des services à la personne. De la santé mentale et du traitement de la toxicomanie aux systèmes de réinsertion, elle a mis en œuvre des stratégies innovantes de réforme de la justice dans des organisations de toutes tailles. Tout au long de sa carrière, Alex a été chargée de mettre en œuvre de nombreuses initiatives à l’échelle de l’agence et de l’État afin d’obtenir des résultats significatifs sur le plan social. Elle a dirigé la conception et la mise en œuvre d’un système de niveau et d’un processus de planification des cas dans 32 programmes de maisons de transition pour le département de la sécurité publique du Colorado, division de la justice pénale, et a joué un rôle de premier plan dans la mise en œuvre de nombreuses initiatives législatives.

Alex est attachée à l’idée que les organisations contrôlent leurs résultats. En d’autres termes, elle pense qu’il y a des raisons pour lesquelles les résultats socialement significatifs ont échappé à de nombreux organismes de justice et elle a consacré sa carrière à aider les organismes à découvrir ces aspects essentiels, mais souvent négligés, de leur travail. En tant que membre fondateur de l’Alliance pour l’innovation dans la justice et la communauté (ACJI) , elle travaille en partenariat avec de nombreuses agences gouvernementales pour relever les défis d’alignement et de mise en œuvre qui entravent la prestation de services. Ce travail se concentre sur l’identification claire des résultats souhaités et la mise en place de systèmes innovants pour soutenir les personnes, les données, la culture et les facteurs de leadership qui soutiennent le travail.

Alex est titulaire d’une maîtrise en justice pénale du John Jay College of Criminal Justice et d’un doctorat en sociologie de la Colorado State University.

Extrait:

DANS LES DOMAINES où se croisent les services à la personne, le changement de comportement, le leadership et le secteur public, le rythme du changement s’accélère. Si les responsables des services à la personne du secteur public ne sont pas étrangers au changement, l’environnement autour et à l’intérieur des organisations devient de plus en plus complexe et fluide. Dans le système de justice pénale, par exemple, les dirigeants d’organisations contemporaines ont assisté à des changements à grande échelle dans les moyens spécifiques mis en œuvre pour atteindre les objectifs flous de la sécurité publique et de la justice. Les organisations fondées à l’origine sur un code moral et exclusif de justice rétributive ont aujourd’hui dépassé la période de justice guidée par la théorique pour entrer dans un environnement où la science guide la pratique. Le mouvement actuel fondé sur des données probantes offre de nouvelles possibilités d’excellence dans l’administration publique, mais aussi une complexité accrue.
Les solutions courantes pour atteindre l’excellence organisationnelle ont principalement consisté en la mise en œuvre sur le terrain de pratiques et de programmes fondés sur des données probantes et d’innovations basées sur la recherche. Les organes législatifs fédéraux, étatiques et locaux ont investi des montants impressionnants de fonds publics dans des projets de mise en œuvre et des méthodes fondées sur des données probantes en vue d’améliorer les résultats. Pourtant, nous constatons des taux d’échec élevés dans le secteur public lorsqu’il s’agit de réussir un changement organisationnel. Globalement, 70 % des initiatives de changement n’atteignent pas le but recherché (Beer & Nohria, 2000). La communauté de la science de la mise en œuvre (implantation de nouvelles pratique) offre des preuves irréfutables que les initiatives traditionnelles de changement et de mise en œuvre ont des taux d’échec encore plus élevés lorsqu’il s’agit de mettre en œuvre des solutions fondées sur des données probantes pour améliorer les résultats de l’organisation. Par conséquent, les dirigeants doivent doter le personnel de leurs organisations de connaissances interdisciplinaires, de compétences complexes et de modèles de pratique, tous fournis avec l’application efficace de la science de la mise en œuvre.

  • Principe 1 : Faire confiance à la vision

La mise en œuvre dans le monde réel est pleine de défis et d’incertitudes, et la façon dont nous pensons et agissons en tant que cadres dans ces situations motive les autres à penser et à agir en conséquence. Les cadres intelligents sur le plan organisationnel pratiquent l’art et la science de partager un état d’esprit adaptatif afin d’influencer celui des autres.

  • Principe 2 : Murphy nous déteste

Le leadership de mise en œuvre nous oblige à planifier nos échecs et, par conséquent, à marginaliser la gravité de l’échec lorsqu’il se produit. Cette approche franche mais authentique permet aux membres de l’organisation d’adopter un état d’esprit beaucoup plus adaptatif. Les cadres intelligents sur le plan organisationnel créent un environnement plus accueillant pour les autres, qui peuvent ainsi commettre des erreurs avec beaucoup de grâce.

  • Principe 3 : Être à l’aise dans l’inconfort

Le leadership de mise en œuvre dans le monde réel est perpétuel et continu, sans véritable début, sans véritable fin et avec très peu de répit dans le chaos. Le leader intelligent sur le plan organisationnel est à l’aise dans l’inconfort et incite les autres à faire de même.

  • Principe 4 : S’adapter ou mourir

Les cadres intelligents sur le plan organisationnel sont capables de discerner entre les symptômes et les problèmes et sont aptes à diagnostiquer les problèmes comme étant soit techniques, soit adaptatifs. Ce sont les cadres qui acceptent la puissance vague et incertaine de leurs solutions adaptatives expérimentales.

  • Principe 5 : Échouer encore, échouer souvent

Si nous craignons l’échec, nous craignons en fin de compte l’apprentissage. Si nous craignons l’apprentissage, nous craignons le changement. Si nous craignons le changement, nous craignons la mise en œuvre. Le véritable changement se produit lorsque l’échec et le changement sont synonymes plutôt que concurrents. Les leaders du changement intelligents sur le plan organisationnel influencent les autres pour qu’ils séparent l’idée que l’expérience de l’échec est très éloignée de celle du changement.

  • Principe 6 : La culture est reine

Les leaders du changement intelligents sur le plan organisationnel possèdent les connaissances, les compétences et les outils nécessaires pour identifier, diagnostiquer, comprendre et modifier leur culture organisationnelle. Ils peuvent lire l’étiquette parce qu’ils peuvent sortir du bocal de leur propre culture grâce à leur sens du leadership de mise en œuvre.

  • Principe 7 : Diriger les cœurs, diriger les esprits

Lorsque nous dirigeons les cœurs et les esprits, la mise en œuvre est plus inspirée et moins imposée. Les dirigeants intelligents sur le plan organisationnel veillent en permanence à l’engagement intellectuel et émotionnel des autres dans le cadre de leur travail de changement.

  • Principe 8 : être intentionnellement infini

L’état d’esprit infini est une manière adaptative de conduire le changement qui correspond bien mieux aux essais réels de mise en œuvre d’innovations fondées sur des données probantes. Les leaders du changement intelligents sur le plan organisationnel sont intentionnellement infinis dans leur façon de penser et ils influencent les autres à faire de même.

  • Principe 9 : Franchir le pas

Les leaders du changement intelligents sur le plan organisationnel savent quand commencer l’analyse et quand la suspendre pour ensuite faire le saut courageux dans l’incertitude.

  • Principe 10 : Savourer le voyage

Savourer le voyage signifie que nous sommes francs, provocateurs et transparents sur la mise en œuvre dans le monde réel et que nous aidons les autres en partageant cette vérité. Il est de loin préférable d’accepter les épreuves du monde réel plutôt que de les camoufler. Les leaders du changement intelligents sur le plan organisationnel ont la conscience nécessaire pour inventorier et partager abondamment leurs expériences afin de capitaliser sur l’apprentissage en tant qu’organisation.

Article (FR) :

Les 10 principes essentiels du leadership en matière de mise en œuvre de nouvelles initiatives dans le champ pénal_Applications réelles de l’acuité du leadership en matière de changement

Article original (ENG): https://www.uscourts.gov/sites/default/files/84_02_02_0.pdf