FEDERAL PROBATION JOURNAL (Volume 84 Number 2, sept 2020) Les 10 principes essentiels du leadership en matière de mise en œuvre de nouvelles initiatives dans le champ pénal: Applications réelles de l’acuité du leadership en matière de changement
Comment bénéficier des travaux sur le leadership, sur la « science de la mise en oeuvre » ou stratégies d’implantation, pour acompagner les services de justice à des changements durables « dans la vraie vie »? C’est ce sujet dont traitent ici les auteurs, avec la déclinaison de leurs « 10 principes » utiles à tous les cadres et leaders institutionnels.
Auteurs:
Glen A Tapia: En tant que directeur du leadership et de l’intelligence organisationnelle, Glenn se concentre sur le développement du leadership individuel et sur l’avancement organisationnel au sens large. Tout au long de sa carrière, Glenn a appris que même les meilleures stratégies de mise en œuvre peuvent être entravées par une culture organisationnelle inhospitalière ou des stratégies de leadership mal appliquées. En tant qu’auteur initial des 10 principes essentiels du leadership de mise en œuvre™ et du modèle d’intelligence organisationnelle ™, Glenn met intentionnellement l’accent sur le développement et la livraison de contenu qui est aussi accessible intellectuellement que provocateur pour les leaders du changement.
En 2021, Glenn a entamé sa 33e année de service public direct dans le système de justice pénale innovant et en constante évolution du Colorado. Entré dans le service public et le secteur de la justice pénale à l’âge de 18 ans, Glenn a passé la plus grande partie de sa carrière dans des établissements pénitentiaires et des services correctionnels communautaires, avec un fort accent sur le changement organisationnel sain et le travail de mise en œuvre. Au cours de sa carrière, il a passé 22 années consécutives dans l’État du Colorado, dont plus d’une décennie d’expérience en tant que cadre supérieur. Glenn a occupé des postes de direction officiels dans les branches exécutive et judiciaire du gouvernement, en tant que directeur des services correctionnels communautaires et directeur des services de probation, respectivement.
Il est titulaire d’une maîtrise en administration publique (MPA) de l’université du Colorado à Denver et d’une licence en justice pénale et criminologie de la Metropolitan State University de Denver.
Alexandra Walker: Alex a plus de 20 ans d’expérience dans le domaine des services à la personne. De la santé mentale et du traitement de la toxicomanie aux systèmes de réinsertion, elle a mis en œuvre des stratégies innovantes de réforme de la justice dans des organisations de toutes tailles. Tout au long de sa carrière, Alex a été chargée de mettre en œuvre de nombreuses initiatives à l’échelle de l’agence et de l’État afin d’obtenir des résultats significatifs sur le plan social. Elle a dirigé la conception et la mise en œuvre d’un système de niveau et d’un processus de planification des cas dans 32 programmes de maisons de transition pour le département de la sécurité publique du Colorado, division de la justice pénale, et a joué un rôle de premier plan dans la mise en œuvre de nombreuses initiatives législatives.
Alex est attachée à l’idée que les organisations contrôlent leurs résultats. En d’autres termes, elle pense qu’il y a des raisons pour lesquelles les résultats socialement significatifs ont échappé à de nombreux organismes de justice et elle a consacré sa carrière à aider les organismes à découvrir ces aspects essentiels, mais souvent négligés, de leur travail. En tant que membre fondateur de l’Alliance pour l’innovation dans la justice et la communauté (ACJI) , elle travaille en partenariat avec de nombreuses agences gouvernementales pour relever les défis d’alignement et de mise en œuvre qui entravent la prestation de services. Ce travail se concentre sur l’identification claire des résultats souhaités et la mise en place de systèmes innovants pour soutenir les personnes, les données, la culture et les facteurs de leadership qui soutiennent le travail.
Alex est titulaire d’une maîtrise en justice pénale du John Jay College of Criminal Justice et d’un doctorat en sociologie de la Colorado State University.
Extrait:
DANS LES DOMAINES où se croisent les services à la personne, le changement de comportement, le leadership et le secteur public, le rythme du changement s’accélère. Si les responsables des services à la personne du secteur public ne sont pas étrangers au changement, l’environnement autour et à l’intérieur des organisations devient de plus en plus complexe et fluide. Dans le système de justice pénale, par exemple, les dirigeants d’organisations contemporaines ont assisté à des changements à grande échelle dans les moyens spécifiques mis en œuvre pour atteindre les objectifs flous de la sécurité publique et de la justice. Les organisations fondées à l’origine sur un code moral et exclusif de justice rétributive ont aujourd’hui dépassé la période de justice guidée par la théorique pour entrer dans un environnement où la science guide la pratique. Le mouvement actuel fondé sur des données probantes offre de nouvelles possibilités d’excellence dans l’administration publique, mais aussi une complexité accrue.
Les solutions courantes pour atteindre l’excellence organisationnelle ont principalement consisté en la mise en œuvre sur le terrain de pratiques et de programmes fondés sur des données probantes et d’innovations basées sur la recherche. Les organes législatifs fédéraux, étatiques et locaux ont investi des montants impressionnants de fonds publics dans des projets de mise en œuvre et des méthodes fondées sur des données probantes en vue d’améliorer les résultats. Pourtant, nous constatons des taux d’échec élevés dans le secteur public lorsqu’il s’agit de réussir un changement organisationnel. Globalement, 70 % des initiatives de changement n’atteignent pas le but recherché (Beer & Nohria, 2000). La communauté de la science de la mise en œuvre (implantation de nouvelles pratique) offre des preuves irréfutables que les initiatives traditionnelles de changement et de mise en œuvre ont des taux d’échec encore plus élevés lorsqu’il s’agit de mettre en œuvre des solutions fondées sur des données probantes pour améliorer les résultats de l’organisation. Par conséquent, les dirigeants doivent doter le personnel de leurs organisations de connaissances interdisciplinaires, de compétences complexes et de modèles de pratique, tous fournis avec l’application efficace de la science de la mise en œuvre.
- Principe 1 : Faire confiance à la vision
La mise en œuvre dans le monde réel est pleine de défis et d’incertitudes, et la façon dont nous pensons et agissons en tant que cadres dans ces situations motive les autres à penser et à agir en conséquence. Les cadres intelligents sur le plan organisationnel pratiquent l’art et la science de partager un état d’esprit adaptatif afin d’influencer celui des autres.
- Principe 2 : Murphy nous déteste
Le leadership de mise en œuvre nous oblige à planifier nos échecs et, par conséquent, à marginaliser la gravité de l’échec lorsqu’il se produit. Cette approche franche mais authentique permet aux membres de l’organisation d’adopter un état d’esprit beaucoup plus adaptatif. Les cadres intelligents sur le plan organisationnel créent un environnement plus accueillant pour les autres, qui peuvent ainsi commettre des erreurs avec beaucoup de grâce.
- Principe 3 : Être à l’aise dans l’inconfort
Le leadership de mise en œuvre dans le monde réel est perpétuel et continu, sans véritable début, sans véritable fin et avec très peu de répit dans le chaos. Le leader intelligent sur le plan organisationnel est à l’aise dans l’inconfort et incite les autres à faire de même.
- Principe 4 : S’adapter ou mourir
Les cadres intelligents sur le plan organisationnel sont capables de discerner entre les symptômes et les problèmes et sont aptes à diagnostiquer les problèmes comme étant soit techniques, soit adaptatifs. Ce sont les cadres qui acceptent la puissance vague et incertaine de leurs solutions adaptatives expérimentales.
- Principe 5 : Échouer encore, échouer souvent
Si nous craignons l’échec, nous craignons en fin de compte l’apprentissage. Si nous craignons l’apprentissage, nous craignons le changement. Si nous craignons le changement, nous craignons la mise en œuvre. Le véritable changement se produit lorsque l’échec et le changement sont synonymes plutôt que concurrents. Les leaders du changement intelligents sur le plan organisationnel influencent les autres pour qu’ils séparent l’idée que l’expérience de l’échec est très éloignée de celle du changement.
- Principe 6 : La culture est reine
Les leaders du changement intelligents sur le plan organisationnel possèdent les connaissances, les compétences et les outils nécessaires pour identifier, diagnostiquer, comprendre et modifier leur culture organisationnelle. Ils peuvent lire l’étiquette parce qu’ils peuvent sortir du bocal de leur propre culture grâce à leur sens du leadership de mise en œuvre.
- Principe 7 : Diriger les cœurs, diriger les esprits
Lorsque nous dirigeons les cœurs et les esprits, la mise en œuvre est plus inspirée et moins imposée. Les dirigeants intelligents sur le plan organisationnel veillent en permanence à l’engagement intellectuel et émotionnel des autres dans le cadre de leur travail de changement.
- Principe 8 : être intentionnellement infini
L’état d’esprit infini est une manière adaptative de conduire le changement qui correspond bien mieux aux essais réels de mise en œuvre d’innovations fondées sur des données probantes. Les leaders du changement intelligents sur le plan organisationnel sont intentionnellement infinis dans leur façon de penser et ils influencent les autres à faire de même.
- Principe 9 : Franchir le pas
Les leaders du changement intelligents sur le plan organisationnel savent quand commencer l’analyse et quand la suspendre pour ensuite faire le saut courageux dans l’incertitude.
- Principe 10 : Savourer le voyage
Savourer le voyage signifie que nous sommes francs, provocateurs et transparents sur la mise en œuvre dans le monde réel et que nous aidons les autres en partageant cette vérité. Il est de loin préférable d’accepter les épreuves du monde réel plutôt que de les camoufler. Les leaders du changement intelligents sur le plan organisationnel ont la conscience nécessaire pour inventorier et partager abondamment leurs expériences afin de capitaliser sur l’apprentissage en tant qu’organisation.
Article (FR) :
Article original (ENG): https://www.uscourts.gov/sites/default/files/84_02_02_0.pdf
