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Les services de probation au Japon

juillet 10th, 2023 | Publié par crisostome dans INTERNATIONAL - (0 Commentaire)

Les services de probation japonnais sont , en comparaison à ce que nous connaissons, une véritable curiosité: Dans cet article de 2011 d’Ellis et Lewis, les chiffres avancés sont stupéfiants: pour un pays de plus de 120 millions d’habitants, il n’y avait en 2011 qu’environ 800 professionnels de la probation et de la libération conditionnelle, et près
de 50 000 agents de probation bénévoles (48 919 au 1er janvier 2008 : la loi de 1950 sur les agents de probation bénévoles limite le nombre d’agents à 52 500) supervisent environ 60 000 délinquants dans 877 districts de probation, avec une charge de travail moyenne de cinq délinquants.

Les principales infractions commises par les adultes sous surveillance sont le vol et la drogue. Alors que les profils d’infraction, même en tenant compte du sexe, sont similaires pour les deux types de surveillance de la probation, les OPV peuvent s’attendre à surveiller la quasi-totalité des personnes libérées de prison pour un an ou moins, tandis que les personnes condamnées à une peine avec sursis auront presque toutes besoin d’une surveillance de deux à cinq ans.

Cette place très grande laissée aux secteurs associatifs n’est pas sans rappeler les sociétés de patronage d’avant guerre en France, et des dispositifs beaucoup plus récents comme celui de l’ANVP et de ses visiteurs « hors les murs » chargés d’accompagner les probationnaires.

Ellis, Lewis,Sato (2011) le service de probation japonais (traduction Fr)

L’article original: JapaneseProbation420750

Les 10 principes essentiels du leadership en matière de mise en œuvre de nouvelles initiatives dans le champ pénal: Applications réelles de l’acuité du leadership en matière de changement

mai 29th, 2023 | Publié par crisostome dans INTERNATIONAL | JUSTICE | LEADERSHIP | PROBATION - (0 Commentaire)

FEDERAL PROBATION JOURNAL (Volume 84 Number 2, sept 2020) Les 10 principes essentiels du leadership en matière de mise en œuvre de nouvelles initiatives dans le champ pénal: Applications réelles de l’acuité du leadership en matière de changement

Comment bénéficier des travaux sur le leadership, sur la « science de la mise en oeuvre » ou stratégies d’implantation, pour acompagner les services de justice à des changements durables « dans la vraie vie »? C’est ce sujet dont traitent ici les auteurs, avec la déclinaison de leurs « 10 principes »  utiles à tous les cadres et leaders institutionnels. 

Auteurs:
Glen A Tapia: En tant que directeur du leadership et de l’intelligence organisationnelle, Glenn se concentre sur le développement du leadership individuel et sur l’avancement organisationnel au sens large. Tout au long de sa carrière, Glenn a appris que même les meilleures stratégies de mise en œuvre peuvent être entravées par une culture organisationnelle inhospitalière ou des stratégies de leadership mal appliquées. En tant qu’auteur initial des 10 principes essentiels du leadership de mise en œuvre™ et du modèle d’intelligence organisationnelle ™, Glenn met intentionnellement l’accent sur le développement et la livraison de contenu qui est aussi accessible intellectuellement que provocateur pour les leaders du changement.

En 2021, Glenn a entamé sa 33e année de service public direct dans le système de justice pénale innovant et en constante évolution du Colorado. Entré dans le service public et le secteur de la justice pénale à l’âge de 18 ans, Glenn a passé la plus grande partie de sa carrière dans des établissements pénitentiaires et des services correctionnels communautaires, avec un fort accent sur le changement organisationnel sain et le travail de mise en œuvre. Au cours de sa carrière, il a passé 22 années consécutives dans l’État du Colorado, dont plus d’une décennie d’expérience en tant que cadre supérieur. Glenn a occupé des postes de direction officiels dans les branches exécutive et judiciaire du gouvernement, en tant que directeur des services correctionnels communautaires et directeur des services de probation, respectivement.

Il est titulaire d’une maîtrise en administration publique (MPA) de l’université du Colorado à Denver et d’une licence en justice pénale et criminologie de la Metropolitan State University de Denver.

Alexandra Walker: Alex a plus de 20 ans d’expérience dans le domaine des services à la personne. De la santé mentale et du traitement de la toxicomanie aux systèmes de réinsertion, elle a mis en œuvre des stratégies innovantes de réforme de la justice dans des organisations de toutes tailles. Tout au long de sa carrière, Alex a été chargée de mettre en œuvre de nombreuses initiatives à l’échelle de l’agence et de l’État afin d’obtenir des résultats significatifs sur le plan social. Elle a dirigé la conception et la mise en œuvre d’un système de niveau et d’un processus de planification des cas dans 32 programmes de maisons de transition pour le département de la sécurité publique du Colorado, division de la justice pénale, et a joué un rôle de premier plan dans la mise en œuvre de nombreuses initiatives législatives.

Alex est attachée à l’idée que les organisations contrôlent leurs résultats. En d’autres termes, elle pense qu’il y a des raisons pour lesquelles les résultats socialement significatifs ont échappé à de nombreux organismes de justice et elle a consacré sa carrière à aider les organismes à découvrir ces aspects essentiels, mais souvent négligés, de leur travail. En tant que membre fondateur de l’Alliance pour l’innovation dans la justice et la communauté (ACJI) , elle travaille en partenariat avec de nombreuses agences gouvernementales pour relever les défis d’alignement et de mise en œuvre qui entravent la prestation de services. Ce travail se concentre sur l’identification claire des résultats souhaités et la mise en place de systèmes innovants pour soutenir les personnes, les données, la culture et les facteurs de leadership qui soutiennent le travail.

Alex est titulaire d’une maîtrise en justice pénale du John Jay College of Criminal Justice et d’un doctorat en sociologie de la Colorado State University.

Extrait:

DANS LES DOMAINES où se croisent les services à la personne, le changement de comportement, le leadership et le secteur public, le rythme du changement s’accélère. Si les responsables des services à la personne du secteur public ne sont pas étrangers au changement, l’environnement autour et à l’intérieur des organisations devient de plus en plus complexe et fluide. Dans le système de justice pénale, par exemple, les dirigeants d’organisations contemporaines ont assisté à des changements à grande échelle dans les moyens spécifiques mis en œuvre pour atteindre les objectifs flous de la sécurité publique et de la justice. Les organisations fondées à l’origine sur un code moral et exclusif de justice rétributive ont aujourd’hui dépassé la période de justice guidée par la théorique pour entrer dans un environnement où la science guide la pratique. Le mouvement actuel fondé sur des données probantes offre de nouvelles possibilités d’excellence dans l’administration publique, mais aussi une complexité accrue.
Les solutions courantes pour atteindre l’excellence organisationnelle ont principalement consisté en la mise en œuvre sur le terrain de pratiques et de programmes fondés sur des données probantes et d’innovations basées sur la recherche. Les organes législatifs fédéraux, étatiques et locaux ont investi des montants impressionnants de fonds publics dans des projets de mise en œuvre et des méthodes fondées sur des données probantes en vue d’améliorer les résultats. Pourtant, nous constatons des taux d’échec élevés dans le secteur public lorsqu’il s’agit de réussir un changement organisationnel. Globalement, 70 % des initiatives de changement n’atteignent pas le but recherché (Beer & Nohria, 2000). La communauté de la science de la mise en œuvre (implantation de nouvelles pratique) offre des preuves irréfutables que les initiatives traditionnelles de changement et de mise en œuvre ont des taux d’échec encore plus élevés lorsqu’il s’agit de mettre en œuvre des solutions fondées sur des données probantes pour améliorer les résultats de l’organisation. Par conséquent, les dirigeants doivent doter le personnel de leurs organisations de connaissances interdisciplinaires, de compétences complexes et de modèles de pratique, tous fournis avec l’application efficace de la science de la mise en œuvre.

  • Principe 1 : Faire confiance à la vision

La mise en œuvre dans le monde réel est pleine de défis et d’incertitudes, et la façon dont nous pensons et agissons en tant que cadres dans ces situations motive les autres à penser et à agir en conséquence. Les cadres intelligents sur le plan organisationnel pratiquent l’art et la science de partager un état d’esprit adaptatif afin d’influencer celui des autres.

  • Principe 2 : Murphy nous déteste

Le leadership de mise en œuvre nous oblige à planifier nos échecs et, par conséquent, à marginaliser la gravité de l’échec lorsqu’il se produit. Cette approche franche mais authentique permet aux membres de l’organisation d’adopter un état d’esprit beaucoup plus adaptatif. Les cadres intelligents sur le plan organisationnel créent un environnement plus accueillant pour les autres, qui peuvent ainsi commettre des erreurs avec beaucoup de grâce.

  • Principe 3 : Être à l’aise dans l’inconfort

Le leadership de mise en œuvre dans le monde réel est perpétuel et continu, sans véritable début, sans véritable fin et avec très peu de répit dans le chaos. Le leader intelligent sur le plan organisationnel est à l’aise dans l’inconfort et incite les autres à faire de même.

  • Principe 4 : S’adapter ou mourir

Les cadres intelligents sur le plan organisationnel sont capables de discerner entre les symptômes et les problèmes et sont aptes à diagnostiquer les problèmes comme étant soit techniques, soit adaptatifs. Ce sont les cadres qui acceptent la puissance vague et incertaine de leurs solutions adaptatives expérimentales.

  • Principe 5 : Échouer encore, échouer souvent

Si nous craignons l’échec, nous craignons en fin de compte l’apprentissage. Si nous craignons l’apprentissage, nous craignons le changement. Si nous craignons le changement, nous craignons la mise en œuvre. Le véritable changement se produit lorsque l’échec et le changement sont synonymes plutôt que concurrents. Les leaders du changement intelligents sur le plan organisationnel influencent les autres pour qu’ils séparent l’idée que l’expérience de l’échec est très éloignée de celle du changement.

  • Principe 6 : La culture est reine

Les leaders du changement intelligents sur le plan organisationnel possèdent les connaissances, les compétences et les outils nécessaires pour identifier, diagnostiquer, comprendre et modifier leur culture organisationnelle. Ils peuvent lire l’étiquette parce qu’ils peuvent sortir du bocal de leur propre culture grâce à leur sens du leadership de mise en œuvre.

  • Principe 7 : Diriger les cœurs, diriger les esprits

Lorsque nous dirigeons les cœurs et les esprits, la mise en œuvre est plus inspirée et moins imposée. Les dirigeants intelligents sur le plan organisationnel veillent en permanence à l’engagement intellectuel et émotionnel des autres dans le cadre de leur travail de changement.

  • Principe 8 : être intentionnellement infini

L’état d’esprit infini est une manière adaptative de conduire le changement qui correspond bien mieux aux essais réels de mise en œuvre d’innovations fondées sur des données probantes. Les leaders du changement intelligents sur le plan organisationnel sont intentionnellement infinis dans leur façon de penser et ils influencent les autres à faire de même.

  • Principe 9 : Franchir le pas

Les leaders du changement intelligents sur le plan organisationnel savent quand commencer l’analyse et quand la suspendre pour ensuite faire le saut courageux dans l’incertitude.

  • Principe 10 : Savourer le voyage

Savourer le voyage signifie que nous sommes francs, provocateurs et transparents sur la mise en œuvre dans le monde réel et que nous aidons les autres en partageant cette vérité. Il est de loin préférable d’accepter les épreuves du monde réel plutôt que de les camoufler. Les leaders du changement intelligents sur le plan organisationnel ont la conscience nécessaire pour inventorier et partager abondamment leurs expériences afin de capitaliser sur l’apprentissage en tant qu’organisation.

Article (FR) :

Les 10 principes essentiels du leadership en matière de mise en œuvre de nouvelles initiatives dans le champ pénal_Applications réelles de l’acuité du leadership en matière de changement

Article original (ENG): https://www.uscourts.gov/sites/default/files/84_02_02_0.pdf

FEDERAL PROBATION JOURNAL (2022) Les personnes atteintes de maladies mentales dans le milieu pénal : Problèmes complexes et meilleures pratiques

mai 13th, 2023 | Publié par crisostome dans ENTRETIEN MOTIVATIONNEL | INTERNATIONAL | PROBATION | PSYCHIATRIE MEDICO-LEGALE - (0 Commentaire)

FEDERAL PROBATION JOURNAL, Gary S. Cuddeback (Virginia Commonwealth University), Tonya Van Deinse (University of North Carolina at Chapel Hill), Ashley D. Givens (University of Missouri—Columbia), Andrea Murray Lichtman (University of North Carolina at Chapel Hill), Mariah Cowell (University of Utah); Elena DiRosa (University of North Carolina at Chapel Hill) (2022) Les personnes atteintes de maladies mentales dans le milieu pénal : Problèmes complexes et meilleures pratiques

 

Extrait:

LES PERSONNES EN PROBATION qui souffrent de maladies mentales graves sont confrontées à des défis complexes liés à l’instabilité du logement, les problèmes de consommation, au chômage, aux traumatismes, aux problèmes de santé physique comorbides et aux symptômes de maladies mentales qui rendent leur supervision plus difficile (Garcia & Abukhadra, 2021 ; Givens & Cuddeback, 2021 ; Lurigio et al., 2003). Cela est d’autant plus important que la population sous surveillance communautaire (milieu ouvet) s’élève à près de 4,3 millions de personnes et que des estimations prudentes suggèrent qu’environ 16% des personnes sous surveillance communautaire souffrent d’une maladie mentale (Oudekerk & Kaeble, 2021). Par rapport aux personnes en probation qui ne souffrent pas de maladies mentales, les probationnaires atteints de maladies mentales sollicitent davantage les agents de probation en raison de l’augmentation de leurs besoins criminogènes et non criminogènes, en particulier les limitations fonctionnelles et les problèmes de consommation, qui exigent plus de temps, d’énergie et de ressources de la part des agents de probation (Skeem & Petrila, 2004). Les probationnaires atteints de maladies mentales présentent également de faibles taux d’adhésion aux traitements de santé mentale (Kreyenbuhl et al., 2009 ; MacBeth et al., 2013). En outre, les personnes en probation qui souffrent de maladies mentales ont des taux élevés de violations et de révocations de la probation (Eno Louden & Skeem, 2011) et subissent des conséquences plus importantes que celles qui ne souffrent pas de maladies mentales (Eno Louden & Skeem, 2011 ; Prins & Draper, 2009).

À bien des égards, les stratégies de suivi en probation pour les personnes atteintes de maladies mentales ressemblent à celles appliquées aux probationnaires sans maladie mentale (par exemple, il est essentiel d’aider à obtenir un logement sûr et adéquat, des opportunités d’emploi et des soutiens prosociaux) ; cependant, l’obtention d’un logement, d’un emploi et d’un soutien social est souvent plus difficile pour les personnes atteintes de maladies mentales, en particulier pour celles qui sont sous main de justice. Il est donc primordial d’aborder ces questions dans le cadre d’une orientation de supervision axée sur la résolution des problèmes et en tenant compte des défis particuliers auxquels sont confrontées les personnes atteintes de maladies mentales. Dans cet article, nous nous concentrerons sur les défis de la supervision des personnes atteintes de maladies mentales graves qui sont en probation. Plus précisément, nous allons (a) définir les maladies mentales graves et persistantes ; (b) discuter des besoins complexes des personnes atteintes de maladies mentales dans le système de justice pénale ; et (c) décrire les pratiques fondées sur des preuves et d’autres interventions pour les personnes atteintes de maladies mentales dans le système de justice pénale.

Que doit savoir le personnel de probation sur les maladies mentales graves et persistantes?

La maladie mentale sévère et persistante, ou maladie mentale grave, est généralement définie comme la conjonction d’un diagnostic, d’une incapacité et d’une durée (Goldman et al., 1981). Le diagnostic fait généralement référence aux diagnostics les plus profondément invalidants, tels que la schizophrénie, le trouble bipolaire et/ou la dépression majeure. Ensuite, l’incapacité suggère qu’une personne est si profondément malade qu’elle a du mal à fonctionner dans la communauté sans un traitement et un soutien importants pour les problèmes de santé mentale. Enfin, la durée suggère que le diagnostic invalidant dure depuis plusieurs années ou plus (Goldman et al., 1981). Il est important de noter que Goldman et al. (1981) ont proposé cette définition en réponse à la nécessité, à l’époque, de fournir des lignes directrices pour définir et compter les personnes atteintes de maladies mentales.

Depuis, d’autres groupes ont proposé des méthodes et des définitions similaires (Parabiaghi et al., 2006 ; Ruggeri et al., 2000 ; Schinnar et al., 1990), bien que ces définitions n’aient pas été formellement appliquées aux populations de personnes atteintes de maladies mentales impliquées dans la justice, et que des estimations fiables du nombre de personnes en probation atteintes de maladies mentales sévères et persistantes restent difficiles à obtenir. En outre, bien qu’il existe d’autres diagnostics de santé mentale, tels que la dysthymie, les troubles anxieux ou le stress post-traumatique, la maladie mentale sévère et persistante – souvent abrégée en SPMI (severe and persistent mental illness) ou SMI (severe mental illness) – est utilisée pour décrire les personnes souffrant de maladies mentales invalidantes. Étant donné que les agents de probation rencontrent régulièrement des délinquants souffrant de dépression, de troubles bipolaires et de schizophrénie, nous allons prendre le temps de décrire chacun de ces diagnostics.

Conclusion

Le grand nombre de personnes atteintes de maladies mentales dans le système judiciaire pénal présente des défis complexes et uniques pour le personnel de probation et les autres agents du système judiciaire pénal. Pour superviser cette population, il est important de comprendre la maladie mentale et de reconnaître comment les symptômes de la maladie mentale peuvent rendre difficile le respect des exigences de la probation, ainsi que de mettre ces personnes en contact avec des prises en charges ou programmes fondés sur des preuves et conçus pour traiter l’abus de substances, l’absence de domicile, le chômage et le soutien social.

Les personnes atteintes de maladies mentales dans le milieu pénal _ Problèmes complexes et meilleures pratiques

Article original (ENG): https://www.uscourts.gov/sites/default/files/86_1_3_0.pdf

L’usage et l’abus de substances chez les personnes sous main de justice : Directives pour la pratique des agents de probation

mai 13th, 2023 | Publié par crisostome dans ADDICTIONS | CCP | ENTRETIEN MOTIVATIONNEL | INTERNATIONAL | PROBATION - (0 Commentaire)

FEDERAL PROBATION JOURNAL (2022) L’usage et l’abus de substances chez les personnes sous main de justice : Directives pour la pratique des agents de probation

Scott T. Walters, PhD en psychologie clinique, est professeur de santé comportementale et communautaire à l’école de santé publique du centre des sciences de la santé de l’université du Texas du Nord. Ses recherches portent sur l’utilisation de l’entretien motivationnel et d’autres interventions brèves pour aider les gens à modifier leur consommation de substances psychoactives et d’autres comportements problématiques.

Le Dr Walters, qui a publié de nombreux ouvrages, a été consultant pour plusieurs agences ; il intervient fréquemment devant des groupes universitaires, communautaires et médicaux ; il a reçu des prix nationaux et internationaux pour son travail d’intégration de la recherche et de la pratique.

 

Extrait:

Que doit savoir le personnel de probation sur l’usage et le mésusage de substances psychoactives?

Un trouble lié à l’usage de substances (TUS) est un mode de consommation d’alcool ou de drogues qui entraîne des déficiences ou des problèmes importants. Bien entendu, toutes les personnes qui consomment des substances ne développent pas forcément un trouble lié à l’usage de substances. Le nombre de personnes qui consomment une substance et qui développent ensuite un TUS est appelé « dépendance conditionnelle ». En moyenne, environ 12 % des personnes qui consomment une substance au moins une fois développeront un TUS, certaines substances (par exemple, l’alcool, la marijuana) ayant des taux de dépendance conditionnelle plus faibles, et d’autres substances (par exemple, la cocaïne, l’héroïne) ayant des taux un peu plus élevés (Lopez-Quintero et al., 2011). L’héroïne et la cocaïne semblent également avoir la progression la plus rapide de la consommation initiale vers un TUS (0-4 mois), tandis que le cannabis et l’alcool prennent souvent plus de temps pour évoluer vers un TUS (1-6 ans et 3-15 ans, respectivement) (Lopez-Quintero et al., 2011). Comme la consommation de substances elle-même, les TUS peuvent aller d’un TUS relativement bénin qui peut être traité par de brefs conseils à un TUS très grave qui peut nécessiter de recourir à des services d’hospitalisation intensifs. C’est l’une des raisons pour lesquelles il est important d’utiliser un outil de dépistage fondé sur des données probantes qui mesure l’usage récent de substances, plutôt que de se fier à des évaluations du risque/besoin criminogène qui mesurent des comportements plus généraux ou un usage de substances qui s’est produit il y a longtemps.

Les TUS sont plus fréquents chez les hommes, les jeunes, les personnes à faible revenu, les chômeurs, les personnes qui ont commencé à consommer des substances à un âge précoce et qui souffrent de certains troubles mentaux (Chen, O’Brien et Anthony, 2005). Dans une enquête nationale, environ 20% des hommes en probation souffraient de troubles liés à la consommation de drogues, 30 % de troubles liés à la consommation d’alcool et 40 % d’un quelconque TUS (données de  la Substance Abuse and Mental Health Services Administration, 2014). Dans une autre enquête, environ la moitié des hommes en probation avaient besoin d’un traitement l’addiction, mais seulement un quart d’entre eux ont effectivement reçu un traitement au cours d’une année donnée (K. E. Moore et al., 2019 ; Perry et al., 2015).

Que doit savoir le personnel de probation sur la consommation et l’abus de substances dans le système judiciaire pénal?

Les personnes qui consomment des substances sont beaucoup plus susceptibles d’avoir affaire à la justice (Dellazizzo et al., 2020 ; Hayhurst et al., 2017 ; T. M. Moore et al., 2008 ; Yukhnenko, Blackwood, & Fazel, 2020). Par exemple, près de 40 % des détenus fédéraux et d’État ont déclaré avoir consommé des drogues et 30 % avoir bu de l’alcool au moment de leur infraction (Maruschak, Bronson, & Alper, 2021), et près de la moitié d’entre eux avaient un trouble lié à l’utilisation de substances au cours des 12 mois précédant leur incarcération. La consommation de substances psychoactives est également le principal facteur de risque modifiable de récidive, suivi par les pairs antisociaux, les besoins en matière de santé mentale et les problèmes d’emploi (Yukhnenko et al., 2020). Plusieurs raisons expliquent le lien étroit entre la consommation de substances et la criminalité : les personnes sont plus susceptibles de commettre des crimes lorsqu’elles sont sous influence (p. ex. crimes violents, conduite en état d’ébriété) ; les personnes commettent souvent des crimes lorsqu’elles tentent d’obtenir des substances (p. ex. vols, crimes financiers) ; et les personnes peuvent acheter, vendre ou posséder directement des substances illégales (p. ex. possession, distribution). Lorsqu’elles sont sous surveillance, les personnes qui consomment des substances peuvent avoir plus de mal à respecter leurs obligations professionnelles ou familiales, ou à satisfaire à d’autres exigences.

Points clés à retenir

  1. La consommation de substances psychoactives est fréquente dans le système de justice pénale et est étroitement liée à la criminalité et à la récidive.
  2. Votre agence doit dépister correctement l’usage de substances psychoactives et orienter vers un traitement approprié.
  3. Les traitements fondés sur des données probantes comprennent l’entretien motivationnel, le traitement cognitif et comportemental, la gestion des contingences et, le cas échéant, le traitement médicamenteux.
  4. Vous devez vous concentrer sur les raisons internes, orientées vers l’avenir, qui poussent les personnes à terminer leur probation, afin de faciliter un changement à long terme.
  5. Vous devez utiliser des stratégies motivationnelles et cognitivo-comportementales pour soutenir les concepts de traitement fondés sur des preuves.
  6. Vos interactions avec un probationnaire ouvrent la voie à une bonne relation de travail et à un changement positif.

 

L’usage et l’abus de substances chez les personnes sous main de justice_ Directives pour la pratique des agents de probation

Article original (ENG): https://www.uscourts.gov/sites/default/files/86_1_2_0.pdf

Los Angeles Times (2023) Chronique : La Californie va transformer la célèbre prison de San Quentin avec des idées scandinaves, en mettant l’accent sur la réhabilitation

mars 28th, 2023 | Publié par crisostome dans INTERNATIONAL | PRISON | SECURITE DYNAMIQUE - (0 Commentaire)

Chronique : La Californie va transformer la célèbre prison de San Quentin avec des idées scandinaves, en mettant l’accent sur la réhabilitation

Los Angeles Time, BY ANITA CHABRIA COLUMNIST , Photography by KENT NISHIMURA, MARCH 16, 2023

Article source (ENG) : https://www.latimes.com/california/story/2023-03-16/newsom-wants-to-transform-san-quentin-using-a-scandinavian-model

Luis a été condamné à la prison à vie il y a 16 ans, à l’âge de 17 ans. La nourriture arrivait sur un plateau et les restes étaient retirés sur le même rectangle de plastique marron.
Il n’avait donc jamais cuisiné ni fait la vaisselle avant d’être transféré l’année dernière dans l’unité « Little Scandinavia » de l’établissement pénitentiaire d’État de Pennsylvanie à Chester – une expérience calquée sur les systèmes d’incarcération d’Europe du Nord, où l’objectif est moins de punir que de former des personnes capables d’être de bons voisins.
Ici, Luis (le règlement de la prison de Pennsylvanie m’empêche d’utiliser son nom de famille) dispose de quatre cuisinières en acier inoxydable, de deux îlots en bois blond, de casseroles, dont un four hollandais bleu vif, et d’un réfrigérateur contenant des provisions provenant d’un supermarché voisin. Il y a même des couteaux pas trop aiguisés.
« Je me suis rendu compte que pendant toutes ces années, j’étais devenu conditionné et dépendant », m’a-t-il dit, debout dans cette cuisine impeccable partagée par 54 hommes. Pouvoir nettoyer derrière lui était une autonomie qu’il ne savait même pas qu’il voulait, ou qu’il avait besoin.
Cette semaine, le gouverneur Gavin Newsom annoncera que la Californie va faire son propre bond en avant, en repensant l’objectif de la prison et en « mettant fin à San Quentin tel que nous le connaissons », m’a-t-il dit mercredi.
D’ici 2025, le premier et le plus tristement célèbre pénitencier de Californie, où des criminels tels que Charles Manson et Scott Peterson ont purgé leur peine, deviendra quelque chose d’entièrement différent : le plus grand centre de réhabilitation, d’éducation et de formation du système pénitentiaire californien, et peut-être même du pays. Il ne s’agira plus d’un établissement de haute sécurité. Il s’agira plutôt d’un lieu où l’on formera de bons voisins, en appliquant les méthodes scandinaves.
La vision d’un nouveau San Quentin comprend la formation professionnelle pour des carrières à six chiffres, des métiers tels que plombier, électricien ou chauffeur de camion, et l’utilisation du complexe comme dernière étape de l’incarcération avant la libération. Le budget proposé par M. Newsom, publié il y a quelques semaines, prévoit 20 millions de dollars pour lancer cette initiative.
Le plan pour San Quentin n’est pas seulement une question de réforme, mais aussi d’innovation. Il s’agit d’une chance de « nous fixer un niveau d’ambition plus élevé et de chercher à réimaginer complètement ce que signifie la prison », a déclaré M. Newsom.
Outre la Pennsylvanie, la philosophie scandinave de l’incarcération a déjà été mise en œuvre dans des programmes pilotes dans l’Oregon et dans le Dakota du Nord, ainsi que dans des expériences à petite échelle au sein de quelques autres prisons californiennes.
Mais ce qui est envisagé pour San Quentin est d’une autre ampleur. Le choix de cette prison, nichée sur une péninsule du riche comté de Marin et surplombant la baie de San Francisco, est une déclaration de M. Newsom sur la réforme de la justice et sur la Californie – une déclaration qui a le potentiel non seulement de changer ce que signifie purger une peine, mais aussi de créer un chemin vers des communautés plus sûres, ce que notre système actuel n’a pas réussi à faire.
Malgré les décrets de consentement, les fermetures de prisons et même la fin de facto de la peine de mort, l’approche californienne de la criminalité et de la punition reste problématique, comme partout aux États-Unis. Nos taux de récidive restent obstinément élevés, les personnes de couleur sont incarcérées de manière disproportionnée, et les conservateurs comme les libéraux avancent des arguments convaincants pour l’expliquer.
Fondamentalement, nous ne parvenons pas à nous mettre d’accord sur la finalité de la prison : son objectif principal doit-il être de punir ou de guider ? Doit-elle être une source de souffrance permanente ou une opportunité ?
Beaucoup, à droite, disent que la prison doit servir de moyen de dissuasion : la peine n’est pas censée être agréable, et des conditions difficiles permettent d’apprendre des leçons difficiles. À gauche, nombreux sont ceux qui affirment que la justice réparatrice et d’autres moyens de détourner les gens de l’incarcération devraient être la priorité.
Mais ces dichotomies ne passent-elles pas à côté de l’essentiel ?
La réalité est que la plupart des personnes qui vont en prison en ressortent, soit plus de 30 000 par an en Californie, souligne M. Newsom. La sécurité publique dépend donc des personnes qui choisissent de changer et qui ont la possibilité de mener une vie durable et respectueuse de la loi. Sinon, ils reviendront simplement à ce qu’ils savent faire, qu’il s’agisse de vendre de la drogue, de cambrioler des maisons ou pire encore.
« Voulez-vous qu’ils reviennent avec de l’humanité et une certaine normalité, ou voulez-vous qu’ils reviennent plus amers et plus abattus ? demande M. Newsom.
Le modèle scandinave considère que la perte de liberté et la séparation d’avec la communauté constituent la punition. Pendant cette séparation, la vie doit être aussi normale que possible afin que les gens puissent apprendre à faire de meilleurs choix sans être préoccupés par la peur et la violence.

L’article complet en français: 

La Californie va transformer la célèbre prison de San Quentin avec des idées scandinaves

Systéme pénitentiaire suisse: Cours en ligne sur la sécurité dynamique

mars 25th, 2023 | Publié par crisostome dans INTERNATIONAL | PRISON - (0 Commentaire)

En accompagnement du manuel sur la sécurité dynamique (2021), le Centre suisse de compétences en matière d’exécution des sanctions pénales ( CSCSP) a conçu, avec le soutien financier du Réseau national de sécurité, un outil d’apprentissage en ligne (e-learning) qui favorisera la transmission des contenus de ce document au personnel pénitentiaire suisse. Les participant·e·s en ligne accompagnent virtuellement une collaboratrice qui effectue son premier jour de travail en prison et qui se pose différentes questions sur la sécurité. Ils et elles se mettent dans la situation de cette nouvelle collaboratrice et répondent à ses questions sous forme de test.
Pour suivre le cours en ligne:  www.skjv.ch/fr/formation/cours-en-e-learning

manuel suisse sur la sécurité dynamique

(Auteur: Ahmed Ajil, 2021, www.cscsp.ch )

« La sécurité dynamique désigne une organisation humaine, respectueuse et équitable de la vie quotidienne en prison, notamment des interactions entre personnel pénitentiaire et personnes détenues. Par une gestion systématique de l’information, elle permet de détecter et de comprendre à temps les changements de comportement significatifs et d’exercer une influence ciblée. Ainsi, elle contribue à la
resocialisation des personnes détenues. Centre suisse de compétences en matière d’exécution des sanctions pénales »

« La promotion de la sécurité dynamique est un élément essentiel du mandat d’exécution des sanctions pénales, qui comprend la réinsertion des personnes détenues aux fins de prévention de la récidive et la garantie de la sécurité au sein de l’établissement. La gestion de la sécurité dynamique est loin d’être simple et ne peut aboutir qu’au prix d’une réflexion continue au niveau institutionnel et personnel. La sécurité dynamique remplit dans sa globalité une mission tant de sécurité que de réinsertion, ce qui implique une grande complexité.
Dans les cas où l’accent est placé sur la sécurité dynamique, les directions d’établissement et les responsables doivent idéalement veiller à ce que cela ne débouche pas sur une instrumentalisation du concept. Il a déjà été mentionné que la sécurité dynamique remplissait une fonction préventive en permettant la collecte du renseignement pénitentiaire. Cette fonction correspond en premier lieu à un paradigme de sécurité au sein de l’établissement et ne tient guère compte du mandat de réinsertion. Les collaboratrices et collaborateurs qui favorisent l’interactivité avec les personnes détenues dans l’unique intention d’obtenir des informations les concernant, ne contribuent que de manière limitée à la sécurité dynamique. Les relations ne sont alors qu’un moyen de contrôle supplémentaire. Il en va de même de l’amabilité : si les collaboratrices et collaborateurs se montrent agréables, mais ne répondent pas systématiquement aux besoins des personnes détenues, leur attitude est en contradiction avec les principes de la sécurité dynamique. Il est donc important que le travail relationnel soit associé à un comportement cohérent et authentique.
Pour que la sécurité dynamique puisse également être instaurée de manière durable et efficace, le personnel doit avoir intégré la philosophie de base du concept. La sécurité dynamique peut rapidement donner l’impression d’être mise en œuvre, mais s’il s’avère, à y regarder de plus près, que cette mise en œuvre n’est que superficielle ou instrumentalisée, l’établissement ne pourra pas non plus profiter de ses effets positifs.
Comme expliqué, le milieu carcéral reste une institution dans laquelle la priorité est en principe donnée à une relation professionnelle. L’instauration d’une connaissance fondamentale de la sécurité dynamique et de la philosophie qui y est associée dans la pratique de l’exécution des sanctions pénales permet, à long terme, de renforcer la sécurité dans sa conception conventionnelle (grâce à l’identification précoce et à la prévention de diverses évolutions des conditions de sécurité) et, dans le même temps, de favoriser la réinsertion des personnes détenues. »

En savoir plus: Manuel sur la sécurité dynamique et le renseignement pénitentiaire, 2015, UNODC

Prisons suisses: enseignements et formations aux personnes incarcérées dans les établissements pénitentiaires

mars 25th, 2023 | Publié par crisostome dans CCP | INTERNATIONAL | PRISON | PUNIR - (0 Commentaire)

Film sur la Formation dans l’exécution des peines: Un film en trois épisodes, prenant le point de vue de trois enseignant·e·s, montre comment des cours sont donnés aux personnes incarcérées dans les établissements de détention. Le projet du film a été mis en œuvre par la Communication. Le tournage s’est déroulé dans la prison de Pfäffikon (Zurich), l’établissement pénitentiaire de Soleure et l’Établissement de détention fribourgeois (site de Bellechasse)