Host Joseph Arvidson brings criminologist, practitioners, academics and those with lived experiences from around the world together to discuss the age old dilemma of responding to society’s criminal element. Merging established correctional policy with emerging desistance models, this show illustrates how adopting a holistic lens and constantly questioning established approaches can best serves justice involved individuals.
This week, we make another European connection, as we interview Elliot Louan joining us all the way from France! Not only does Elliot share his insights as a probation officer, but also as a trainer of a variety of evidence based practices and core correctional skills.
Bas Vogelvang, Jo Clarke, Aleid Sperna, Nanne Vosters, Lori Button (2014). Resilience of Dutch probation officers: A critical need for a critical profession, European Journal of Probation , Vol. 6(2) 126 –146
« En ce qui concerne notre première question de recherche (facteurs influençant la résilience des agents de probation), l’enquête et les groupes de discussion ont permis de conclure que, pour les Agents de probation néerlandais, ce ne sont pas principalement les clients qui ont un impact négatif sur leur résilience. Il s’agit d’un résultat frappant de l’étude SPORE. La force de l’organisation de probation réside dans l’énorme engagement des agents de probation (AP) envers le client et le travail. Les AP ont choisi cette ligne de travail avec les délinquants, souvent sur la base de fortes valeurs personnelles et professionnelles liées à la prudence et au dévouement.
La résilience des travailleurs, mesurée dans cette étude par la satisfaction au travail et un style d’adaptation résilient, est principalement menacée, mais aussi développée et renforcée, par les caractéristiques de l’organisation et de l’équipe, ainsi que par les caractéristiques du travailleur lui-même.
Cette étude montre également clairement qu’il est important de ne pas se focaliser sur le niveau psychologique de l’individu, mais d’examiner également l’influence de l’équipe et de l’organisation sur la résilience.
En ce qui concerne notre deuxième question (pratiques efficaces ou prometteuses pour renforcer et entretenir la résilience), le service néerlandais de probation équipe bien ses employés pour qu’ils puissent faire face à des situations stressantes spécifiques, et la structure organisationnelle générale et la structure du travail aident les travailleurs à garder la maîtrise de leur travail. Ces deux aspects donnent aux travailleurs un sentiment d’autonomie, ce qui les prépare mieux à faire face à de nouveaux stress futurs. D’après les enquêtes et les groupes de discussion, nous devons également souligner l’importance d’une équipe résiliente et d’une organisation qui fournit à ces équipes le soutien approprié. C’est également un moyen efficace pour répondre aux préoccupations exprimées concernant la culture et la structure du travail.
En ce qui concerne notre troisième question, sur le soutien à la résilience, une série de recommandations détaillées ont été formulées à partir de l’analyse de l’enquête et des groupes de discussion. Elles ont été adoptées par la direction du service néerlandais de probation comme programme d’un plan d’action national sur la résilience des OP, à partir de 2014. À partir de ces recommandations, nous présentons ci-après une sélection de points généraux que nous considérons comme importants pour le lectorat international. Premièrement, pour améliorer la satisfaction au travail, nous recommandons d’aborder le climat organisationnel et l’environnement physique de travail: Le climat organisationnel et l’environnement physique de travail sont apparus comme les facteurs les plus prédictifs de la satisfaction au travail. Le climat organisationnel, mesuré par le C-SURV, mesure quatre facettes : le style de gestion, l’autonomisation, la charge de travail et la communication. La compréhension des caractéristiques du climat organisationnel devrait permettre aux dirigeants d’examiner les caractéristiques de leur propre organisation qui pourraient nécessiter une attention particulière pour améliorer la satisfaction au travail de leur personnel. Nous encourageons une évaluation détaillée du climat organisationnel par unité ou région.
L’environnement physique de travail a été mesuré à l’aide du PWESQ et a évalué la satisfaction à l’égard des installations, des caractéristiques du travail et du système et des caractéristiques du lieu de travail. Les items du PWESQ sont étroitement liés aux questions fréquemment soulevées par les répondants concernant les bons et les mauvais jours au travail, ce qui renforce l’importance de ces questions pour les agents de probation. L’attention et la correction des facteurs de l’environnement physique de travail qui sont sous-estimés pourraient avoir un impact positif disproportionné sur le bien-être des travailleurs et peuvent être considérés comme des gains rapides pour les dirigeants. Notre deuxième recommandation est de développer un pro forma psychologique pour le personnel de probation afin d’identifier les domaines personnels de force et de vulnérabilité. L’évaluation psychométrique des caractéristiques de résilience peut être utile pour permettre aux personnels de réfléchir à leur propre bien-être. Reconnaître comment différents styles d’adaptation et d’autres attributs peuvent avoir un impact sur la santé émotionnelle et la performance permet aux individus de développer des styles d’adaptation et de reconnaître quand et pourquoi ils peuvent être vulnérables. Un pro forma sur la résilience peut également servir de point de référence pour la supervision, permettant aux managers et autres cadres supérieurs de mieux soutenir les travailleurs de première ligne. Les superviseurs et les cadres devraient également être encouragés à surveiller leur propre bien-être. Troisièmement, pour améliorer la capacité d’adaptation, nous soulignons l’importance de la formation au détachement pour les agents de probation. Le détachement a été mesuré à l’aide des éléments pertinents du Coping Styles Questionnaire (Roger et al., 1993). Roger et al. décrivent le détachement comme la capacité de se désengager d’une émotion écrasante et de garder les choses en perspective. La recherche sur l’impact de la formation du personnel au détachement a donné des résultats encourageants (par exemple, Roger et Hudson, 1995), y compris des augmentations significatives de la satisfaction au travail, une réduction de l’absentéisme et la diminution de la rotation du personnel.
Ensuite, nous recommandons aux organisations de probation (et plus particulièrement à leur département des ressources humaines) de comprendre les niveaux d’exposition du personnel à un traumatisme potentiel. Cela permettrait de cibler de manière rentable les ressources pour soutenir le personnel dans ses efforts pour maintenir une performance élevée. S’il est reconnu que le risque d’exposition est élevé, la réalité peut être différente. Les informations relatives à la fréquence et à l’intensité des expositions aux traumatismes peuvent permettre une réponse organisationnelle proportionnée et adaptée. Notre cinquième recommandation est de considérer la valeur d’un partage approprié des informations personnelles sur le lieu de travail. Il a été prouvé que les traumatismes survenus en dehors du lieu de travail ont un effet négatif sur le bien-être au travail. C’est pourquoi il est souhaitable que les employeurs et les employés soient conscients des événements potentiellement traumatisants qui peuvent avoir un impact sur le bien-être et les performances. Il est clair que cette question doit être traitée de manière sensible, mais il est proposé que, traitées de manière appropriée, de telles procédures peuvent atténuer les malentendus potentiels et permettre la mise en œuvre d’infrastructures de soutien adéquates. Un certain nombre d’options sont disponibles, telles que des conseils spécialisés aux superviseurs, des pro formas de bien-être personnel régulièrement mis à jour, la formation de mentors par les pairs ou le recours à des programmes d’assistance aux employés. Notre dernière recommandation aux organisations de probation est d’œuvrer au développement d’une main-d’œuvre responsabilisée. Même si l’autonomisation, telle que mesurée dans ce projet, n’est pas apparue comme un prédicteur significatif de la résilience, il existe des preuves solides et complètes de son caractère central dans les professions critiques.
preuves de sa centralité dans les professions critiques. En outre, la mesure du climat organisationnel utilisée dans cette étude, et si clairement prédictive de la résilience, contient une mesure fiable de l’autonomisation. Par conséquent, les organisations peuvent être sûres qu’un personnel responsabilisé est un personnel résilient. Vous trouverez ci-dessous (voir le tableau 6) un certain nombre d’actions, glanées dans une série de documents et, dans de nombreux cas, soutenues par les données des groupes de discussion, que les organisations peuvent prendre pour promouvoir une bonne santé psychologique ».
L’autonomisation en pratique.
1. Fixez des objectifs inspirants et significatifs
2. Exprimez votre confiance dans vos subordonnés, ainsi que vos attentes en matière de performances.
3. Favoriser les occasions pour les subordonnés de participer à la prise de décision.
4. Fournir une autonomie par rapport aux contraintes bureaucratiques
5. Nommer des cadres qui utilisent le pouvoir de manière positive
6. Introduire des systèmes de récompense qui mettent en valeur les performances innovantes et inhabituelles.
7. Assurer la variété des tâches
8. Assurer la pertinence personnelle en effectuant des audits de compétences/tâches
9. Permettre et encourager une autonomie appropriée
10. Maintenir au minimum les niveaux de routine et de règles établies.
11. Fixer des objectifs de plus en plus difficiles mais atteignables.
12. Favorisez l’expérience indirecte – le fait de voir d’autres personnes similaires réussir peut être très motivant.
13. Utilisez la persuasion verbale telle que l’éloge
14. Aidez le personnel à gérer ses propres émotions par la formation, en définissant clairement les rôles, réduisant la surcharge d’informations et en offrant une assistance technique et administrative.
Huit principes pour des interventions efficaces basées sur des données issues des résultats de la recherche
1. Évaluer les risques/besoins actuariels.
2. Renforcer la motivation intrinsèque.
3. Cibler les interventions.
a. Principe du risque : Donner la priorité aux ressources de surveillance et de prise en charge pour les délinquants à haut risque.
b. Principe du besoin : cibler les interventions sur les besoins criminogènes.
c. Principe de réceptivité: Tenir compte de la personnalité , du style d’apprentissage, de la motivation, de la culture et du sexe lors de l’affectation des programmes.
d. Dosage : Structurer 40-70% du temps des délinquants à haut risque pendant 3-9 mois.
e. Traitement/Prise en charge : Intégrer le traitement (prise en charge, interventions) dans les obligations de la peine.
4. Apprentissage de compétences avec pratique dirigée (utiliser des méthodes de traitement cognitivo-comportementales): ex: jeux de rôle…
5. Augmenter le renforcement positif.
6. Engager un soutien continu dans les communautés naturelles.
7. Mesurer les processus/pratiques pertinents (évaluer ce qu’on fait et les résultats que ça produit).
8. Fournir un retour d’information sur les mesures (communiquer ou informer sur ce qui fonctionne ou pas)
L’État de Washington a mis en place dans une unité de gestion intensive dans un de ses pénitenciers.
Le programme appelé Motivating Offender Change (MOC : « motiver les délinquants à changer ») est basé sur des approches motivationnelles et cognitvo-comportementales.
Le programme MOC a été conçu pour enseigner aux délinquants la résolution de problèmes et les compétences sociales afin de les aider à se préparer à un changement plus poussé et à un placement dans une unité de détention inférieure.
Des surveillants volontaires, formés aux CCP, à l’entretien motivationel, animent ces programmes/
Une piste pour les UDV (Unité pour détenus violents) en France?
Le programme ART (Aggression replacement training) est une intervention cognitivo-comportementale visant à réduire les comportements agressifs et violents, initialement axée sur les adolescents. Il s’agit d’un programme multimodal qui comporte trois composantes : les habiletés sociales, l’entraînement au contrôle de la colère et le raisonnement moral. L’ART a été développé aux États-Unis dans les années 1980 par Arnold P. Goldstein et Barry Glick et est maintenant utilisé dans toute l’Amérique du Nord ainsi qu’en Europe, en Amérique du Sud et en Australie dans les systèmes de services à la personne, y compris les systèmes de justice des mineurs, les écoles de services sociaux et les services correctionnels pour adultes. L’ART n’est pas encore considéré comme un programme modèle mais est décrit dans la plupart des enquêtes de recherche comme un programme prometteur.
Informations générales
Le programme ART a été conçu par Arnold P. Goldstein et Barry Glick dans les années 1980 (Glick, Barry; Goldstein, Arnold P. (1 March 1987). « Aggression Replacement Training ». Journal of Counseling & Development. 65 (7): 356–362). Ils ont repris les concepts d’un certain nombre d’autres théories de travail avec les jeunes et ont synthétisé la théorie, la pratique et les techniques en un système complet. Chacune des trois composantes utilise un processus pour s’assurer que les jeunes apprennent les compétences pendant le programme et transfèrent ces compétences à de nouvelles situations en dehors du groupe. Le modèle se concentre également sur le concept de Jean Piaget d’apprentissage par les pairs. Il a été démontré que les jeunes apprennent mieux des autres jeunes.
ART est un programme fondé sur des preuves et utilisé dans de nombreuses régions. Dans l’État de Washington, ART a été ajouté comme l’un des quatre différents programmes basés sur des preuves mis en œuvre en raison de la loi de 1997 sur la responsabilité en matière de justice communautaire (Robert Barnoski (1999), The Community Juvenile Accountability Act: Research-Proven Interventions for the Juvenile Courts, Washington State Institute for Public Policy) .
ART est un programme de 10 semaines, se réunissant trois fois par semaine pendant une heure pour chacune de ses composantes. Pour obtenir les meilleurs résultats, il est animé et co-animé par des animateurs de groupe formés. L’aménagement de la salle, la présentation du matériel, le nombre de participants et les antécédents des participants sont autant de facteurs qui contribuent à la réussite du groupe.
Compétences sociales
La formation à l’apprentissage structuré est la composante comportementale de l’ART. De nombreux jeunes ayant un comportement criminel et/ou ayant des difficultés à contrôler leur colère manquent de compétences sociales. De nombreux concepts de la composante compétences sociales sont tirés des travaux d’Albert Bandura. On pense que ces jeunes manquent de nombreuses compétences sociales différentes. L’intervention ART se concentre sur les compétences sociales suivantes, qui sont particulières à la réduction des comportements agressifs :
Formuler une plainte
Comprendre les sentiments des autres
Faire face à la colère d’autrui
Se préparer à une conversation difficile
Se tenir à l’écart des bagarres
Gérer la pression du groupe
Faire face à une accusation, une critique
Aider les autres
Exprimer son affection aux autres
Réagir à un échec
Ces compétences sociales sont décomposées en plusieurs étapes (étapes de réflexion et d’action). L’animateur discute de la compétence du jour, en donnant des exemples pertinents. Ensuite, il fait une démonstration de la situation afin de donner aux jeunes une idée de la façon dont ils doivent exécuter la compétence. Les jeunes sont invités à indiquer chacune des étapes. Ensuite, chaque jeune est invité à utiliser une situation pertinente qu’il a récemment vécue en utilisant la compétence. À nouveau, les autres jeunes passent en revue et discutent de chacune des étapes à chaque fois.
Formation à la maîtrise de la colère
La formation au contrôle de la colère est la composante affective de l’ART. Il s’agit de passer de l’enseignement des compétences sociales à l’extinction des compétences antisociales et à leur remplacement par des compétences prosociales. La formation au contrôle de la colère utilise la chaîne de contrôle de la colère. Il s’agit d’un processus enseigné aux jeunes pour faire face aux situations qui les mettent en colère. Une fois encore, un segment de la chaîne de contrôle de la colère est enseigné chaque semaine et les animateurs et les jeunes mettent en pratique les nouvelles compétences dans le cadre d’activités de la vie courante. La chaîne de maîtrise de la colère est la suivante ;
Déclencheurs (externes et internes) – La situation qui déclenche la colère et le discours personnel qui l’alimente.
Indices – signes physiques de la colère
Réducteurs de colère – trois méthodes (respiration profonde, comptage à rebours et images agréables) pour nous aider à réduire ou à oublier la situation.
Rappels (ou autosuggestions) – courtes déclarations positives que l’on se dit à soi-même pour réduire davantage les impulsions de colère.
Penser à l’avenir, Anticiper – Identifier les conséquences de nos comportements.
Compétences sociales : mettre en œuvre une aptitude pro-sociale dans la situation (comme négocier un accord).
Évaluation – Revenir sur l’utilisation de la chaîne de contrôle de la colère et évaluer la façon dont elle a été mise en œuvre.
Les participants sont invités à tenir un « journal » des querelles ou des tracasrencontrées (« hassle log ») où ils doivent noter l’utilisation des techniques enseignées: Journal des tracas-hassle log
Raisonnement moral
Le raisonnement moral est la composante cognitive de l’ART. Cette composante donne aux adolescents l’occasion d’adopter d’autres points de vue que le leur, ce qui leur permet de voir le monde d’une manière plus juste et équitable. Les animateurs de groupe identifient également quatre erreurs de raisonnement pour faciliter la prise de perspective et remédier au retard de développement moral. Les erreurs de pensée identifiées sont les suivantes
Penser de façon égocentrique – « tout tourne autour de moi ».
Supposer le pire – « ça arriverait de toute façon » ou « ils me feraient ça ».
Blâmer les autres – « c’est leur faute ».
Mauvais étiquetage / minimisation – « ce n’est pas du vol, je ne fais que l’emprunter… » ou « tout le monde le fait ».
La composante « raisonnement moral » de l’ART est basée sur les étapes du développement moral de Kohlberg. Selon Kolhberg, il y a six étapes de développement moral qui sont regroupées en trois niveaux. Kolhberg suggère que la progression à travers les étapes est linéaire et invariablement séquentielle. Les penseurs du premier stade souscrivent à la devise « la force fait le droit ». Les penseurs du deuxième stade adoptent le raisonnement suivant : « Je dois obtenir le mien avant qu’ils n’obtiennent le leur ». Les penseurs du stade trois sont prêts à s’engager dans une prise de décision pro-sociale s’ils y trouvent leur compte. Ils s’alignent sur une version déformée de la « règle d’or ». Les penseurs du stade quatre commencent à prendre en compte l’ensemble de la communauté dans leur prise de décision. La plupart des membres de la société restent au stade quatre.
Le programme ART a été traduit et adapté en France par l’ENAP: il s’agit du PAV (Programme alternative aux violences)
Voir aussi l’Article: Aggression Replacement Training and Childhood Trauma (A. Mark Amendola and Robert W. Oliver): Amendola_and_Oliver_2013
Voir aussi l’article: Que savons-nous des programmes de gestion de la colère dans les établissements pénitentiaires ? (What Do We Know About Anger Management Programs in Corrections? BYPAMELASTIEBSHOLLENHORST, J.D. Research Specialist, University of Wisconsin Law School) (disponible ici). Voici la partie consacrée à ART:
Aggression Replacement Training Attic Correctional Services est une agence privée à but non lucratif sous contrat avec le Wisconsin Department of Corrections (DOC) pour fournir des programmes de gestion de la colère, de prévention de la violence domestique et de traitement des délinquants sexuels ainsi que des maisons de transition dans le comté de Dane et ses environs. Selon un superviseur de terrain qui gère l’achat de contrats de service pour trois comtés, la demande de programmes de gestion de la colère est apparue il y a environ trois ans, lorsque les agents correctionnels ont perçu le besoin d’un programme de traitement pour les clients en probation ou en sanctions intensives qui présentaient des tendances violentes mais n’étaient pas qualifiés de violence domestique ou de délinquants sexuels. Le programme, intitulé Aggression Replacement Training (ART), a été conçu à l’origine pour les jeunes hommes agressifs et colériques qui ne contrôlaient pas leurs impulsions.
Attic a actuellement un contrat pour organiser des sessions pour 8 à 12 personnes qui se réunissent une fois par semaine pendant 90 minutes pendant 12 semaines, au coût de 124 $ par groupe et par session. Attic mène des programmes distincts pour les hommes et les femmes. Les participants au programme ART sont orientés vers le programme par leur agent de probation ou de libération conditionnelle et doivent signer un accord stipulant qu’ils assisteront à la séance, qu’ils passeront les pré-tests et les post-tests, qu’ils tiendront un registre quotidien des moments de colère, qu’ils accompliront tous les autres devoirs, qu’ils participeront respectueusement aux discussions de groupe et aux jeux de rôle et qu’ils garderont confidentielles toutes les informations discutées dans le groupe. Les leçons comprennent l’apprentissage de compétences interpersonnelles constructives telles que l’expression d’une plainte, la réaction à la colère et la gestion des pressions du groupe. Les participants apprennent à reconnaître les signes physiques de la colère et à utiliser des techniques de réduction de la colère, telles que la respiration profonde, le comptage à rebours, l’imagerie agréable, la prise d’une photo, l’utilisation d’une carte de visite, etc. le comptage à rebours, les images agréables, les pauses et la réflexion prospective. Les participants apprennent également de nouveaux styles de résolution de problèmes grâce à l’auto-parole, une méthode permettant de modifier les schémas de pensée.
L’animateur modélise chaque compétence dans des situations hypothétiques, puis fait participer le groupe à des jeux de rôle pour l’aider à transférer les compétences dans des situations réelles. La dernière phase du programme consiste en des groupes de discussion sur le dilemme afin d’acquérir et de mettre en pratique les compétences nécessaires à la prise de décision rationnelle. Le groupe est invité à résoudre des conflits hypothétiques afin d’apprendre à penser, à raisonner et à résoudre des conflits dans la vie réelle.
Un gestionnaire de cas et chef de groupe a admis que la plupart des participants à ART ne veulent pas y être. Lors d’une récente session d’introduction, au cours de laquelle beaucoup de temps a été consacré à remplir des papiers et à expliquer la structure du programme, les participants étaient silencieux et conservaient généralement des expressions de mépris voilé. Lorsque la paperasse a été terminée et que la discussion a commencé, quelques membres ont volontiers apporté des commentaires, mais la plupart sont restés assis en silence. (Comme pour la session d’Oakhill, la présence d’un observateur a peut-être étouffé la discussion). Le responsable du groupe a expliqué plus tard que la dynamique de groupe varie, et que certains groupes sont plus disposés à participer et à partager leurs expériences. (Dans un cas, les femmes d’un groupe ont formé des liens d’amitié si forts qu’une participante a invité les autres à son mariage, en distribuant des invitations lors des sessions). Sur la base de son expérience de travailleuse sociale et de ses observations en tant qu’enseignante pendant plusieurs années, la responsable pense que le programme est bénéfique, malgré le manque de données pour étayer cette conclusion. Elle a cité des rapports anecdotiques du personnel pénitentiaire qui a observé l’application des principes de gestion de la colère par les participants au programme qui avaient depuis longtemps la réputation d’avoir un comportement violent mais qui, lorsqu’ils étaient provoqués, faisaient preuve de nouvelles compétences en matière de maîtrise de soi.
CSJ (2018) RENFORCER LA CULTURE PENITENTIAIRE : HUIT MOYENS PAR LESQUELS LES RESPONSABLES DES SERVICES PENITENTIAIRES PEUVENT SOUTENIR LEUR PERSONNEL POUR RÉDUIRE LA RÉCIDIVE
Toutes les organisations sont confrontées au changement. Il peut être particulièrement difficile de favoriser une culture qui appuie le changement dans un organisme pénitentiaire. Le personnel a besoin d’un leadership fort, d’une structure et de politiques et pratiques claires qui l’aident à réussir dans son travail. Lorsque l’un de ces facteurs change, il n’est pas rare de voir des réactions allant d’une légère anxiété à une résistance rigide.
Historiquement, le personnel pénitentiaire a toujours eu un mandat simple : protéger et assurer la sécurité des personnes incarcérées. Mais aujourd’hui, la réduction de la récidive est au cœur des préoccupations des responsables du système pénitentiaire. Par conséquent, on attend également du personnel pénitentiaire qu’il aide à préparer les personnes à réintégrer leur communauté après leur incarcération. Cet objectif se traduit souvent par une nouvelle façon de faire dans les systèmes pénitentiaires des États, mais il a surtout une incidence sur les directives données aux gestionnaires et au personnel de première ligne, qui sont désormais chargés de mettre en œuvre des approches et des pratiques dont il est prouvé qu’elles réduisent la récidive.
Dans tout le pays, les responsables de l’administration pénitentiaire ont dû relever le défi de faire adhérer le personnel à de nouvelles politiques, pratiques et activités destinées à réduire la récidive. Ils ont constaté que le changement à l’échelle de l’organisation est difficile et savent qu’ils doivent utiliser de nouvelles approches pour aider leur personnel à réussir dans l’effort de réduction de la récidive. Vous trouverez ci-dessous huit façons les responsables pénitentiaires peuvent préparer leur personnel à la réussite, faire participer le personnel à tous les niveaux, et renforcer les initiatives de réduction de la récidive.
Évaluer le climat organisationnel.
Manifester un engagement au sommet.
Fournir au personnel les outils dont il a besoin.
Promouvoir des messages internes et externes clairs, cohérents et réguliers.
Montrez au personnel que l’initiative est là pour durer.
Utiliser le personnel enthousiaste comme ressource pour encourager l’adhésion de ses pairs.
Offrez un renforcement positif précoce et régulier.
Ce projet a été soutenu par les subventions n° 2012-CZ-BX-K071 et 2016-MU-BX-K011 accordées par le Bureau of Justice Assistance. Le Bureau of Justice Assistance est une composante de l’Office of Justice Programs du ministère de la Justice, qui comprend également le Bureau of Justice Statistics, le National Institute of Justice, l’Office of Juvenile Justice and Delinquency Prevention, l’Office for Victims of Crime et le SMART Office. Les points de vue ou opinions exprimés dans ce document sont ceux de l’auteur et ne représentent pas nécessairement la position officielle ou les politiques du ministère de la Justice des États-Unis.
A propos du NRRC : Le National Reentry Resource Center (NRRC) a été créé en 2008 par le Second Chance Act (Public Law 110-199) et est administré par le Bureau of Justice Assistance du ministère américain de la Justice. Le NRRC fournit des services d’éducation, de formation et d’assistance technique aux gouvernements des États et des collectivités locales, aux organisations tribales, aux territoires, aux prestataires de services communautaires, aux organisations à but non lucratif et aux établissements pénitentiaires qui s’efforcent d’améliorer la réinsertion. Pour en savoir plus sur le NRRC, visitez csgjusticecenter.org/nrrc.
Une approche cognitivo-comportementale éducative de base mobilisable en probation: Le programme « Thinking Matters »
Thinking Matters est conçu comme une approche cognitive et comportementale éducative de base. Cette
approche comblera une lacune qui existe parmi les approches cognitivo-comportementales disponibles.
La plupart des programmes visent à produire un changement de comportement durable chez les
participants. Pour cette raison, ils sont complexes et prennent beaucoup de temps. Ces programmes ont souvent une durée de six mois à deux ans, lorsqu’ils sont dispensés comme prévu. La plupart des programmes tentent d’enseigner plusieurs approches différentes, comme la restructuration cognitive et les habiletés sociales. Ces approches supposent que les participants possèdent une compréhension de base des concepts et des idées sous-jacentes. Ils supposent également que les participants entrent dans le programme avec les compétences nécessaires à la réalisation des activités du programme.
Thinking Matters enseigne ces compétences de façon très élémentaire. Comme il s’agit d’un sous-ensemble des compétences nécessaires pour produire un changement à long terme, elles peuvent être enseignées en peu de temps. La plupart des approches enseignent les rapports de pensée comme un élément singulier – dans un ensemble plus vaste.
Thinking Matters enseigne chaque élément des rapports de pensées individuellement. Avant de demander à un participant de créer un « rapport de pensées », on lui apprend à rédiger une description satisfaisante de la situation. On ne leur demande pas de rédiger des rapports de pensée tant qu’ils n’ont pas démontré qu’ils sont capables de rédiger une description satisfaisante de situation. Ils ne sont pas tenus d’adopter une approche axée sur les pensées à risque tant qu’ils n’ont pas démontré avoir acquis les exigences préalables d’un rapport de pensée. Cela rend l’apprentissage des compétences plus facile et plus facile à gérer pour les participants.Deux avantages fondamentaux de Thinking Matters :
Les participants sont mieux préparés à réussir des approches de programme plus intensifs.
Les animateurs qui utilisent des approches intensives peuvent s’en tenir aux scripts et aux méthodes du programme avec moins d’écarts et de déviations.
L’enseignement individuel des compétences permet d’acquérir les éléments constitutifs des approches cognitivo-comportementales ultérieures. Thinking Matters enseigne ces compétences en relativement peu de temps. Cela le rend très utile dans les situations où le temps est limité par des facteurs tels que la durée de la peine ou le manque de personnel. Les QSL et les prisons sont des exemples d’endroits où il peut y avoir des limites de temps. Thinking Matters peut être utilisé avec des participants qui n’ont pas les compétences de base requises pour exécuter des programmes plus intensifs.
On peut aussi l’élargir pour l’utiliser comme approche plus intensive en y ajoutant des compétences ou en exigeant des participants qu’ils mettent ces compétences en pratique pendant une période prolongée.
Lien comportements/pensées:
Les gens souhaitent souvent pouvoir changer des comportements improductifs en quelque chose de plus gratifiant et de plus satisfaisant. Malheureusement, beaucoup d’entre nous pensent qu’il faut une volonté et une détermination sans faille pour y parvenir. Cela peut être vrai. Mais ce n’est pas la façon la plus productive de créer un changement durable en nous-mêmes. La volonté peut s’affaiblir avec le temps. Le succès semble lointain lorsque cela se produit. Lorsque nous nous décourageons, il est facile de retomber dans des pensées improductives et des comportements destructeurs.
C’est pourquoi Thinking Matters aborde le changement de soi avec un ensemble de compétences qui peuvent être apprises et pratiquées relativement facilement. Il est difficile de maintenir les changements de comportement si l’on ne comprend pas la pensée spécifique qui conduit à un comportement particulier. Thinking Matters aide les gens à s’entraîner à examiner leur propre façon de penser, à déterminer quelle est la partie qui mène au problème et à choisir d’utiliser une autre façon de penser. Ces compétences aident à développer une saine curiosité envers soi-même, qui devient de plus en plus confortable au fur et à mesure qu’on les pratique.
Souvent, le « problème » de nos comportements n’est pas évident pour nous. Il s’agit généralement de la façon dont nos comportements se reflètent sur nous, façonnent le point de vue des autres et/ou sont en conflit avec les règles/lois ou créent des inconvénients/problèmes pour les personnes qui nous entourent. On a souvent l’impression que les gens doivent modifier leur façon de faire parce qu’ils ne sont pas raisonnables. Le programme « Thinking Matters » aide les gens à devenir plus conscients des thèmes de notre pensée. Si une personne prend conscience qu’elle blâme régulièrement les autres et considère ses associés comme « mauvais », elle peut commencer à remettre en question sa propre façon de voir le monde qui l’entoure. Parfois, les autres ont tort. Mais, est-ce que presque tout le monde a tort si souvent que cela mérite d’être un thème dans nos habitudes de pensée ?
Je m’appelle Abe French. J’ai commencé à créer Thinking Matters il y a environ 14 ans. A l’époque, je développais et dispensais des programmes cognitivo-comportementaux dans une prison du comté et j’apportais une assistance technique au National Institute of Corrections (NIC). Mon « travail quotidien » était celui d’un gestionnaire de cas au Michigan Department of Corrections (MDOC). Jusque-là, j’avais été agent pénitentiaire et travaillais (principalement) avec des délinquants violents (1987-2000).
Une partie de mon travail (1993-2000) consistait à animer des groupes de « Stratégies pour penser de manière productive » (STP : Strategies for Thinking Productively). Nous utilisions un programme intitulé OPTIONS : A Cognitive Self-Change Program (Dr, John M. (Jack) Bush & Brian Billodeau). Vers 1997, notre établissement (Michigan Reformatory-MR) a également commencé à utiliser Thinking for a Change (T4C). Pendant quelques années, j’ai animé des groupes de délinquants en utilisant les deux modèles. J’ai eu la chance d’avoir été formé par les auteurs Dr. Jack Bush, Dr. Juliana Taymans, Dr. Barry Glick et Steve Swisher. Une formation supplémentaire en communication cognitive et réflexive, en entretien motivationnel et en jeu de rôle a également été dispensée par le MDOC. Je dois mentionner que Brian Billodeau, Mark Gornik, Deena Cheney et Michael Clark comptaient parmi mes formateurs. Ce sont tous des formateurs et des individus de premier ordre. (Merci.)
En 2001, je suis devenu coordinateur des subventions pour l’Office of Community Corrections (OCC). Mon domaine de spécialisation était la programmation cognitivo-comportementale. À ce titre, il m’incombait d’inventorier, de contrôler et de faire des recommandations sur les diverses approches utilisées dans l’ensemble de l’État dans le cadre du financement du MDOC. Au fil du temps, j’ai commencé à remarquer que de nombreuses bonnes approches étaient utilisées et que certaines d’entre elles ne l’étaient pas correctement. C’était généralement dû au fait que les ressources de l’agence et la dynamique logistique ne correspondaient pas bien aux paramètres du programme.
Il en résultait un manque de fidélité entre les directives des auteurs et l’exécution du programme. En réponse à cette situation, j’ai commencé à passer en revue toutes les approches cognitivo-comportementales que je pouvais accumuler. Mon objectif était d’aider les organismes et les individus à choisir des programmes d’études qui combineraient au mieux les ressources de l’organisme et les exigences du programme. Il s’agissait souvent d’expliquer les caractéristiques du programme et de déterminer si l’utilisateur final disposait des ressources nécessaires pour en assurer la fidélité. Nous avons souvent alerté sur des situations où une durée de séjour de 90 jours en prison ne permettait pas d’utiliser une approche calibrée pour 6 ou 12 mois. Souvent, les utilisateurs ne comprenaient pas initialement qu’un programme linéaire est difficile (voire impossible) à utiliser dans un groupe communautaire en milieu ouvert où l’inscription ouverte est une nécessité.
J’ai pris ma retraite du MDOC en 2013. Pendant environ un an, j’ai été le directeur d’un programme résidentiel de toxicomanie. Malheureusement, l’établissement n’a pas pu maintenir le financement des subventions et a fermé. Cela m’a donné assez de temps libre pour travailler davantage sur Thinking Matters, LLC. Depuis lors, je fais plus de formation, d’écriture et de consultation. J’ai appris à concevoir des sites Web et j’ai créé les sites de Thinking Matters pour soutenir notre travail avec les approches cognitivo-comportementales.
Host Joseph Arvidson brings criminologist, practitioners, academics and those with lived experiences from around the world together to discuss the age old dilemma of responding to society’s criminal element. Merging established correctional policy with emerging desistance models, this show illustrates how adopting a holistic lens and constantly questioning established approaches can best serves justice involved individuals.
Le programme ART (Aggression replacement training) est une intervention cognitivo-comportementale visant à réduire les comportements agressifs et violents, initialement axée sur les adolescents. Il s’agit d’un programme multimodal qui comporte trois composantes : les habiletés sociales, l’entraînement au contrôle de la colère et le raisonnement moral. L’ART a été développé aux États-Unis dans les années 1980 par Arnold P. Goldstein et Barry Glick et est maintenant utilisé dans toute l’Amérique du Nord ainsi qu’en Europe, en Amérique du Sud et en Australie dans les systèmes de services à la personne, y compris les systèmes de justice des mineurs, les écoles de services sociaux et les services correctionnels pour adultes. L’ART n’est pas encore considéré comme un programme modèle mais est décrit dans la plupart des enquêtes de recherche comme un programme prometteur.
