L’Administration générale des Maisons de justice (AGMJ) appuie l’exercice de ses missions sur des principes méthodologiques.
Les principes de base méthodologiques des Maisons de justice sont : l’approche émancipatrice, la responsabilisation, la non-normativité, la non-substitution et la limitation des dommages éventuels causés par l’intervention pénale.
L’approche émancipatrice : elle se fixe comme but le développement des compétences de l’individu, au sein de son environnement interactionnel et contextuel, pour qu’il soit de plus en plus à même de prendre position de manière autonome, spécifiquement dans le cadre de l’intervention judiciaire et du mandat ou des conditions imposées.
La responsabilisation : elle vise à donner au justiciable la possibilité d’agir (ou de ne pas agir) dans la voie qu’il choisit avec ses moyens personnels en toute connaissance de cause. Il s’agit pour lui d’avoir une réelle connaissance du système judiciaire, des conséquences qu’il encourt s’il ne respecte pas les conditions, de la façon dont le contrôle du respect des conditions sera fait et dont l’autorité mandante sera informée.
La non-normativité : elle vise à construire la relation nécessaire à la guidance sociale au départ de la « vision du monde » du justiciable, de ce qu’il comprend et ressent, de ce qui fait sens pour lui, de la reconnaissance complète de son propre vécu. C’est à ce prix qu’au sein d’un cadre contraignant et normalisateur l’attitude non normative de l’assistant de justice permet la prise en compte complète du point de vue du justiciable. Cette compréhension permet au justiciable d’entrer à part entière dans la relation et d’y donner un contenu qui fasse sens pour lui.
La non-substitution : elle empêche l’assistant de justice d’imposer sa volonté au justiciable, de savoir à sa place ce qui est bon pour lui et d’étouffer ainsi toute autonomisation et toute responsabilisation véritable. Elle empêche également l’assistant de justice d’agir à la place du justiciable, sans l’empêcher de lui apporter l’aide dont il a besoin.
La limitation des dommages éventuels causés par l’intervention pénale : elle traduit dans la guidance sociale les principes de l’intervention minimale et de proportionnalité de l’intervention pénale. Elle veille aussi à attirer l’attention des autorités mandantes sur la nécessité de suspendre ou d’adapter des conditions dont l’imposition devient contre-productive voire nocive pour le justiciable.
Exercice de prise en charge des PTSD: Remise en question des croyances dysfonctionnelles liées au trauma
LES CONTESTATIONS EMPIRIQUES « Les discussions empiriques aident les patients à examiner les preuves pour et contre leurs croyances dysfonctionnelles. Des croyances alternatives et adaptatives sont générées par le patient et le thérapeute. Les preuves permettant d’évaluer les croyances sont recueillies à partir des expériences du patient et d’autres sources. Les patients peuvent se poser plusieurs questions pour faciliter le processus :
– « Quelles sont les preuves que j’ai de cette croyance ? »
– Existe-t-il des preuves incompatibles avec cette croyance ?
– Existe-t-il une autre explication ou une autre façon de voir les choses ?
Une fois les preuves produites, le patient et le thérapeute décident de la croyance la mieux étayée. Pour déterminer si cet exercice est convaincant, on peut demander au patient d’évaluer la force (0-100) des croyances dysfonctionnelles et alternatives avant et après l’examen des preuves. Si l’exercice est efficace, il devrait réduire la force de la croyance dysfonctionnelle et augmenter la force de la croyance alternative. Les points clés des exercices peuvent être synthétisés sous la forme d’une déclaration lapidaire écrite sur une carte que le patient porte sur lui et qu’il consulte au besoin. Les contestations empiriques peuvent être menées à l’aide de la fiche d’exercice (voir ci dessous) , qui est utilisée pendant les séances de thérapie et comme devoir à la maison.
Pendant la séance de traitement, le patient et le thérapeute peuvent générer des déclarations d’adaptation, qui expriment la croyance adaptative et sont révisées si nécessaire. Prenons l’exemple de la croyance selon laquelle « un ouragan peut frapper à tout moment ». Une déclaration d’adaptation appropriée pourrait être la suivante : « Les ouragans sont des événements rares et les météorologues peuvent les prévoir longtemps à l’avance. Je peux donc supposer que je suis en sécurité jusqu’à ce que je reçoive des informations contraires ».
Les discussions empiriques sont plus efficaces lorsqu’elles se concentrent sur des croyances clairement définies. Cela permet au thérapeute et au patient d’identifier les preuves qui soutiennent ou réfutent sans ambiguïté les croyances. Il arrive cependant que les patients éprouvent des difficultés à formuler leurs croyances parce qu’ils en sont gênés ou parce que le fait d’en parler les rend anxieux. On peut soupçonner une dérobade délibérée (évitement) lorsque le patient est visiblement angoissé à l’idée de parler de ses croyances et qu’il tente de déplacer le sujet de la conversation. Le thérapeute peut aborder ce problème en le soulevant directement, mais avec tact, avec le patient, puis en cherchant des solutions en collaboration.
Le thérapeute doit être attentif à la qualité de la relation thérapeutique et à la manière dont les discussions empiriques sont mises en œuvre. Les patients hésiteront à s’engager dans un traitement s’ils se sentent attaqués ou critiqués pour avoir révélé leurs croyances.
Un autre problème qui peut survenir lors de la conduite de discussions empiriques concerne la question de la réfutation de l’information négative. Un patient pourrait dire : « Comment savez-vous que je ne serai pas dans un avion détourné par des terroristes ? ». Ce type de question contient une demande implicite de certitude. Lorsqu’elles surviennent au cours de discussions empiriques, le thérapeute peut essayer d’utiliser une discussion qui remet en question la demande de certitude.
LES CONTESTATIONS ADAPTATIVES
Mettre en évidence le coût des croyances dysfonctionnelles
Les discussions adaptatives impliquent une analyse des coûts et des avantages de certaines croyances. des croyances particulières. Par exemple, Marc a été battu et volé par une bande de jeunes. Pour éviter que cela ne se reproduise, il a essayé d’éviter de quitter son appartement. Bien que Mark vive dans une ville où le taux de taux de criminalité relativement bas, il pensait que « les rues sont très dangereuses ; le meilleur moyen de rester en sécurité est de rester chez soi ». Il a été demandé à Mark de réfléchir à l’adaptabilité de cette croyance en se demandant s’il était possible de l’adapter. Il a été demandé à Mark de réfléchir à la capacité d’adaptation de cette croyance en se posant la question suivante : « Comment cette croyance nuit-elle à ma qualité de vie ? Existe-t-il une autre croyance plus utile que je pourrais plus utile que je pourrais envisager ? »
Remettre en question la demande de certitude
Même lorsque les risques de subir un autre événement traumatique sont très faibles, les patients peuvent encore s’inquiéter de la possibilité que cela se produise. Dans ce cas, il peut être utile d’évaluer si le patient a une demande irréaliste de certitude. Cette dernière se traduit par des croyances telles que « Je ne peux jamais me détendre tant que je sais que ____ pourrait se produire ». Pour remettre en question les exigences de certitude, le patient peut se poser les questions suivantes : Est-il utile pour moi de m’inquiéter à propos de ____ ou mes inquiétudes me gâchent-elles la vie ? Quelles sortes d’incertitudes suis-je prêt à tolérer ? Ai-je appris à tolérer d’autres incertitudes ? Comment y suis-je parvenu ? Le patient et le thérapeute peuvent passer en revue les « risques » quotidiens à faible probabilité que le patient prend déjà, comme respirer de l’air enfumé, conduire sur autoroute ou emprunter les passages pour piétons. Ces exemples peuvent aider les patients à comprendre qu’ils tolèrent déjà toutes sortes d’incertitudes et qu’ils peuvent donc apprendre à accepter d’autres incertitudes à faible probabilité.
Parfois, les patients reconnaissent volontiers le caractère inadapté de leurs croyances, mais insistent sur le fait qu’ils ne peuvent pas s’empêcher de s’inquiéter. Dans ce cas, le thérapeute peut passer à une autre intervention cognitive, telle qu’une discussion empirique pour remettre en question les croyances ou une stratégie de contrôle de l’inquiétude.
Le champ pénal intégre désormais de plus en plus la dimension psychotraumatiques dans ses prises en charge, compte tenu de la base traumatique considérable de la population sous main de justice.
les « Trauma-Informed Practices » (Pratiques tenant compte des traumatismes) plaide en faveur d’une pratique et d’une réflexion tenant compte des traumatismes au cœur des services médico-légaux.
Il fournit un cadre théorique compatissant pour comprendre les liens entre les traumatismes et la délinquance. Il donne également des conseils pratiques sur la manière de travailler avec les problèmes qui sont particulièrement associés à des antécédents de traumatismes en milieu pénal et médico-légal, tels que l’automutilation et la toxicomanie, ainsi que sur la manière de travailler avec des groupes qui sont particulièrement vulnérables aux traumatismes.
Ce cadre théorique balaye également les aspects organisationnels de la fourniture de soins tenant compte des traumatismes, non seulement pour les usagers, mais aussi pour le personnel qui travaille dans des environnements médico-légaux difficiles et dangereux.
Le traumatisme fait référence à l’expérience d’une menace réelle ou perçue sur la vie ou l’intégrité corporelle d’une personne ou d’un proche. Le traumatisme provoque un sentiment écrasant de terreur, d’horreur, d’impuissance et de peur. Le traumatisme « ponctuel » implique l’expérience d’un événement unique au cours duquel une personne a été menacée, tandis que le « traumatisme complexe » fait référence à un stress cumulatif, répétitif et généré par la personne elle-même (par exemple, des abus continus dans le contexte de relations familiales ou intimes).
Compte tenu de la nature de la population pénale, une grande partie d’entre eux auront probablement subi des traumatismes importants au cours de leur vie.
Les enfants issus de milieux négligents ou abusifs, ce qui est relativement courant parmi les populations délinquantes, éprouvent généralement des sentiments de dévalorisation, d’appréhension, de colère, de peur, d’isolement et de solitude. Ces sentiments peuvent entraîner des difficultés à établir et à maintenir des relations, à faire confiance aux autres ou à s’engager dans une affection significative et saine avec les autres.
Symptômes comportementaux et cognitifs (confusion, difficultés de concentration, retrait des autres, méfiance à l’égard des autres, perte d’intérêt pour les activités, évitement).
Les pratiques tenant compte des traumatismes font référence aux services qui sont conscients et sensibles à la dynamique des traumatismes. Malgré la prévalence des traumatismes dans notre société, de nombreuses personnes et organisations qui fournissent un soutien professionnel ne prennent pas en compte ou ne reconnaissent pas l’impact des traumatismes, et ne réagissent donc pas de manière sensible à l’expérience d’un individu.
Dans les établissements pénitentiaires en particulier, les individus peuvent souffrir de troubles de l’identité, de dysrégulation des affects, de difficultés relationnelles et ont souvent fait l’objet de plusieurs diagnostics antérieurs (par exemple, trouble de la personnalité limite, trouble intellectuel). L’intégration d’une approche des soins et de la facilitation tenant compte des traumatismes est donc très importante dans le contexte pénitentiaire. Une pratique tenant compte des traumatismes reconnaît l’importance des traumatismes pour l’individu et leur impact sur son bien-être émotionnel, psychologique et social. Si le traumatisme est négligé ou n’est pas traité avec sensibilité, il y a un risque de préjudice ou de retraumatisation pour l’individu et l’efficacité du traitement en cours s’en trouve réduite.
Objectifs d’une pratique tenant compte des traumatismes :
Créer un sentiment de contrôle et de responsabilisation, permettant aux individus de commencer à guérir et à aller de l’avant par rapport à leur victimisation passée.
Créer un environnement physiquement, émotionnellement et culturellement sûr pour toutes les personnes impliquées, en minimisant le potentiel de préjudice supplémentaire ou de retraumatisation.
Aider les individus à développer des méthodes prosociales et saines pour gérer les émotions fortes.
Cinq principes clés de la pratique éclairée par les traumatismes :
Sécurité – Les professionnels et les bénéficiaires se sentent physiquement et psychologiquement en sécurité.
Confiance (et transparence)- Les sentiments de méfiance, en particulier à l’égard des figures d’autorité, sont fréquents. Le traitement doit donc être fondé sur la transparence et l’ouverture, dans le but d’instaurer la confiance et la sécurité.
Choix – Le choix dans le traitement permet aux clients de reprendre le contrôle de leur vie. Bien que le choix soit limité pour les clients sous mandat judiciaire, les professionnels doivent être attentifs aux possibilités d’offrir un choix aux bénéficiaires, par exemple en ce qui concerne l’heure et le lieu des rendez-vous, les objectifs du traitement, les stratégies de traitement préférées, etc.
Collaboration – Développer un partenariat avec les bénéficiaires pour comprendre leurs besoins, favoriser le respect, l’efficacité et la dignité. La collaboration fait également référence au service au niveau de l’organisation, où toutes les politiques et interactions avec les personnes doivent se faire dans un cadre tenant compte des traumatismes.
Pouvoir d’agir-Autonomisation – Les personnes ayant subi un traumatisme peuvent se sentir impuissantes et désespérées dans leur situation actuelle. Permettre à la personne de jouer un rôle actif dans le traitement en s’appuyant sur ses propres forces peut favoriser la résilience, le rétablissement et la guérison.
Et ajoutons un 6e critère: (Enjeux culturels, historiques et liés au genre) : Ce sixième aspect est noté intelligemment par Janssen (2018), mais absent, quoique discuté, dans d’autres articles, dont celui de Levenson (2017). Il est indispensable de penser aussi aux traumas ou EME vécus par l’individu sur le plan culturel (p. ex.,
autochtones), historique (p. ex., violence intergénérationnelle) ou « genral » (p. ex., être intimidé et mégenré
pendant plusieurs années).
Aborder les traumatismes révélés au cours du traitement :
Prendre en compte et valider les sentiments et les expériences des personnes
Reconnaître directement le traumatisme de la personne et y répondre avec empathie.
Éviter de demander trop de détails sur le traumatisme (évoquer des sentiments forts dans un contexte inapproprié peut conduire à une nouvelle traumatisation).
Respecter les révélations des persones (éviter de minimiser l’importance des expériences des individus)
Encourager l’auto-efficacité et donner aux personnes les moyens de contrôler leur vie actuelle.
Encourager une vision optimiste et pleine d’espoir de l’avenir.
Être conscient que les expériences antérieures d’une personne peuvent influencer sa volonté de s’engager dans un traitement ou une alliance thérapeutique.
Aider la personne à replacer ses problèmes dans le contexte de sa victimisation passée.
Comment développer une relation thérapeutique bénéfique :
Aborder toutes les relations thérapeutiques en tenant compte des traumatismes (que la personne se présente ou non comme ayant vécu un traumatisme).
Donner la priorité à l’engagement et à l’établissement de rapports dès le début du traitement (les personnes peuvent essayer de recréer une dynamique relationnelle problématique à laquelle ils sont habitués).
Créez un environnement thérapeutique sûr pour la personne et pour vous-même.
Faire preuve de transparence, d’authenticité, de cohérence et de fiabilité
Veillez à rester dans votre rôle et à maintenir des limites (le sentiment d’urgence d’un individu peut conduire les cliniciens à agir d’une manière qui dépasse leur rôle).
Travaillez sur les ruptures de la relation (par exemple, lorsque les personnes tentent de saboter la relation d’aide).
Favoriser un environnement calme dans lequel la personne peut éviter le stress et accéder à un fonctionnement d’ordre supérieur (par exemple, utiliser des techniques d’ancrage et de pleine conscience, encourager l’exercice physique).
Essayez de prévoir les périodes de déstabilisation et planifiez en conséquence (cela peut aider les personnes à se sentir contenus).
Soyez conscient de la manière dont l’environnement de prise en charge peut affecter les personnes (par exemple,elles peuvent être sensibles aux aspects sensoriels de la pièce tels que le niveau de bruit, la capacité à voir les autres ou à ce que les autres les voient).
Prendre soin de soi régulièrement (si vous ne pouvez pas vous contrôler, vous ne pouvez pas aider les personnes à se contrôler).
Accéder régulièrement à la supervision
Veiller à ce que le traitement soit sûr sur le plan culturel (comprendre tous les facteurs susceptibles d’influencer les besoins/la présentation de la personne).
Le site autralien « blue knot » oeuvre à diffuser les « trauma informed principles » de façon simple et synthétique
La fiche d’information « Appliquer les principes de l’information sur les traumatismes aux conversations sur les traumatismes » a été conçue pour aider les amis et les membres de la famille à mieux soutenir les survivants dans leur vie. Elle présente les principes de l’information sur les traumatismes : la sécurité, la fiabilité, le choix, la collaboration et l’autonomisation. Ces principes constituent un bon cadre pour soutenir des relations de guérison saines. Elle montre l’importance de l’espoir et de l’optimisme dans la guérison, ainsi que l’importance de prendre soin de soi pour tous. Cette fiche d’information fait partie d’une série de ressources destinées à soutenir les personnes qui soutiennent les survivants.
Communauté professionnelle
En construisant une communauté professionnelle informée des traumatismes, qui comprend la nature des traumatismes, leurs impacts et les possibilités de rétablissement, non seulement nous soutenons et responsabilisons ceux qui travaillent avec des personnes ayant vécu des traumatismes, mais nous apprenons également à rester en bonne santé et à créer de la sécurité dans nos organisations.
Fiches d’information
La Blue Knot Foundation a élaboré plusieurs séries de fiches d’information. Celles-ci répondent aux besoins des différents groupes touchés par les traumatismes complexes, y compris les traumatismes et les abus subis pendant l’enfance. Il s’agit notamment des personnes qui en ont fait l’expérience et de celles qui les soutiennent sur le plan personnel et professionnel.
Leur plaquette traduite reprenant l’essentiel des grands principes à aplliquer dans la conversation avec une personne ayant des sequelles post-traumatiques:
« Ce document a été rédigé entre janvier et mai 2012 par un groupe de travail informel composé de praticiens et de chercheurs spécialisés riches d’expériences professionnelles variées alliant le travail juridictionnel, l’étude et la connaissance universitaire et la réflexion collective sur les politiques publiques, en France et à l’étranger. Les propositions présentées visent à moderniser notre justice pénale dans le sens d’une justice compréhensible pour les citoyens, respectueuses de tous – des droits des victimes comme des droits des personnes condamnées ou prévenues – et se préoccupant des conséquences de ses décisions. Nos travaux ont été animés de la volonté de sortir d’une posture idéologique sécuritaire et de promouvoir une action efficace. Bien que membres de différentes organisations professionnelles ou syndicales, chacun y a participé à titre personnel. Ce texte est une synthèse de nos débats. Nos travaux ont par ailleurs inspiré un Manifeste Pour une peine juste et efficace. »
[Coordonné par Jean-Claude BOUVIER et Valérie SAGANT, Juges de l’application des peines à Créteil et composé de Pascale BRUSTON, magistrate, Charlotte CLOAREC, conseillère pénitentiaire d’insertion et de probation, Marie CRETENOT, juriste, Lara DANGUY DES DESERTS, magistrate, Sarah DINDO, responsable de publications, Ludovic FOSSEY, juge de l’application des peines à Créteil, Benoist HUREL, magistrat, Sarah SILVA-DESCAS. En raison de leurs fonctions, plusieurs participants notamment issus de l’administration pénitentiaire n’ont pas souhaité être nommés.]
Sommaire.
1. Un bilan en forme de fuite en avant
a. Le choix du tout-carcéral
b. La prévention de la récidive laissée en jachère
2. Construire une probation efficace
a. Créer les conditions d’une lutte efficace contre la récidive
b. Se doter des outils nécessaires pour développer la probation
c. Bâtir un service public de la probation cohérent
3. Prévenir la surpopulation carcérale
a. Abolir les mesures pourvoyeuses d’incarcération
b. interrompre le programme de construction de nouvelles prisons
c. Favoriser les aménagements de peine
d. Instaurer un mécanisme de prévention durable de la surpopulation carcérale
4. Moderniser notre système pénal
a. Définir la sanction la plus utile
b. Choisir la peine la plus efficace
c. Mieux prendre en compte la situation de la victime
« Dans Effective Correctional Treatment, Andrews et Kiessling (1980) ont présenté les cinq dimensions d’une pratique correctionnelle efficace conçue pour accroître le potentiel thérapeutique des programmes de réadaptation des délinquants. Ces dimensions sont largement fondées sur la théorie de l’apprentissage social du comportement criminel et ont été conçues pour refléter les stratégies d’intervention les plus efficaces et les plus validées empiriquement pour susciter un changement de comportement positif chez les délinquants. Ces cinq dimensions comprennent l’utilisation efficace de l’autorité, la modélisation et le renforcement anticriminels, la résolution des problèmes, l’utilisation des ressources communautaires et la qualité des relations interpersonnelles entre le personnel et le client. Il convient de noter que ces dimensions sont largement applicables et concernent aussi bien les agents correctionnels de première ligne que les prestataires de traitements correctionnels. Les structures sous-jacentes à ces principes ont été développées dans un programme de formation intitulé « Core Correctional Training » (CCT) 2 (Andrews & Carvell, 1998) et sont discutées ci-dessous.
La première composante des CCP est l’utilisation efficace de l’autorité et peut être résumée de manière convaincante comme une approche « ferme mais juste » pour interagir avec les délinquants. Plus précisément, les fournisseurs de traitements correctionnels devraient expliciter les règles formelles associées au milieu correctionnel de manière à les rendre plus visibles, compréhensibles et non ambiguës dans leur application. En outre, les prestataires de traitement doivent chercher à faire respecter ces règles par le biais d’un renforcement positif tout en évitant la domination interpersonnelle ou les abus.
La deuxième composante des CCP implique que les prestataires de traitement modèlent et renforcent de manière appropriée les attitudes et les comportements anticriminels par un renforcement positif et/ou négatif directif. L’objectif sous-jacent de cette approche est que les délinquants apprennent des modèles d’attitudes, de cognitions et de comportements prosociaux et anticriminels grâce à leurs interactions régulières avec le personnel de première ligne. Cette composante est largement basée sur la perspective du renforcement personnel, interpersonnel et communautaire (PIC-R) du comportement criminel développée par Andrews (1982). Selon cette perspective, la probabilité qu’un individu adopte un comportement criminel dépend directement des modes de communication ou des types de comportement qui sont modélisés, répétés et renforcés pour le délinquant. En d’autres termes, les délinquants doivent avoir un comportement et/ou des sentiments anticriminels modélisés et renforcés de manière appropriée pour que le traitement correctionnel soit efficace. Les membres du personnel qui renforcent ou ne contrecarrent pas les sentiments ou les comportements procriminels compromettent gravement l’intégrité des efforts de réadaptation et peuvent même accroître la récidive criminelle.
La troisième composante des CCP consiste à enseigner au délinquant des techniques concrètes de résolution des problèmes. Il s’agit de tirer parti des connaissances et des compétences du prestataire de traitement pour amener le délinquant à résoudre les principaux obstacles qui entraînent une diminution des niveaux de satisfaction et de récompense pour les activités non criminelles. Ces efforts de résolution de problèmes peuvent être mieux classés dans deux sphères d’influence, à savoir les problèmes communautaires/interpersonnels (travail, famille, éducation, pairs, financement et logement) et les problèmes récréatifs ou personnels/émotionnels.
L’utilisation efficace des ressources communautaires est la quatrième composante majeure des CCP. Elle est également communément désignée sous le nom de défense des intérêts/intermédiation (advocacy/brokerage) et est considérée comme un sous-ensemble particulier de la composante de résolution des problèmes des CCP. Le prestataire de traitement (ou plus souvent l’agent de probation) doit participer activement à la mise en place des services correctionnels les plus appropriés (c’est-à-dire l’orientation vers un emploi ou un service médical) pour le client. Il convient toutefois de noter que la valeur de ces services dépend de la mesure dans laquelle ils sont disponibles dans la communauté environnante.
La cinquième et dernière composante des CCP, les facteurs relationnels, est sans doute la plus importante. Essentiellement, cette approche soutient que l’influence interpersonnelle exercée par le membre du personnel correctionnel est maximisée dans des conditions caractérisées par une communication ouverte, chaleureuse et enthousiaste. Une considération tout aussi importante est le développement d’un respect mutuel et d’une sympathie entre le délinquant et le membre du personnel correctionnel. Cette approche affirme que les interventions correctionnelles seront plus efficaces lorsque ces types de relations existent au sein du programme de traitement.
Il convient de noter que l’utilité thérapeutique de cette dimension est étayée par la littérature sur la psychothérapie, où elle est qualifiée de capacité à favoriser une alliance thérapeutique. Dans une étude récente, Lambert et Barley (2001) ont constaté que jusqu’à 30 % de l’amélioration des patients était attribuable à ces facteurs, ce qui appuie son application dans le domaine du traitement correctionnel. »
Voici le très interessant programme US « Thinking for a Change » utilisé dans le système correctionnel US . Un programme axé sur les approches cognitivo-comportementales, les approches resolutives de problème et le travail sur les habiltés sociales.
Thinking for a Change (T4C) est un programme intégré de changement cognitif et comportemental dont les auteurs sont Jack Bush, Ph.D., Barry Glick, Ph.D., et Juliana Taymans, Ph.D., dans le cadre d’un accord de coopération avec le National Institute of Corrections (NIC). Le T4C intègre des recherches sur la restructuration cognitive, le développement des compétences sociales et l’apprentissage et l’utilisation des compétences en matière de résolution de problèmes.
T4C est composé de 25 séances qui s’appuient les unes sur les autres, et contient des annexes qui peuvent être utilisées pour élaborer un programme afin de répondre aux besoins cognitivo-comportementaux continus de votre groupe. Toutes les séances ne peuvent pas être suivies en une seule séance, de sorte qu’un cycle de formation typique peut durer 30 séances. Les séances doivent durer entre une et deux heures. Idéalement, le programme est dispensé deux fois par semaine, avec un dosage minimum recommandé d’une fois par semaine et un maximum de trois fois par semaine. Les participants doivent avoir le temps de faire les exercces ou « devoirs » obligatoires entre chaque séance.
Le programme est conçu pour être dispensé aux adultes et aux jeunes impliqués dans la justice, hommes et femmes. Il est destiné à des groupes de huit à douze personnes et ne doit être dispensé que par des animateurs formés. En raison de sa structure intégrée, T4C est un groupe fermé, ce qui signifie que les membres doivent commencer au début d’un cycle et ne peuvent pas rejoindre le groupe en cours de route (la cinquième séance est un point limite logique pour les nouveaux membres du groupe).
Le programme T4C est dispensé par des professionnels de l’administration pénitentiaire dans les prisons, les centres de détention, les services correctionnels communautaires, les services de probation et de libération conditionnelle.
En décembre 1997, le National Institute of Corrections (NIC) a implanté un nouveau programme cognitivo-comportemental destiné aux délinquants et a demandé à plusieurs services correctionnels au plan local et fédéral d’expérimenter et d’évaluer le programme, Thinking for a change (T4C). Le vif intérêt manifesté par le milieu correctionnel pour participer au projet a nécessité l’élargissement de l’expérimentation et l’ajout de plusieurs sites expérimentaux à l’étude de terrain. Depuis son introduction, le programme T4C a été implanté dans plus de 40 États dans différents organismes correctionnels. Ces organismes comprennent les systèmes correctionnels d’Etat, les prisons locales, les programmes correctionnels en milieu communautaire et les services de probation et de libératio conditionnelle. Des hommes et des femmes délinquant(e)s, adultes ou mineur(e)s, ont participé à l’étude. Plus de 5000 employés du système correctionnel ont été formés pour animer des groupes auprès des délinquants. Près de 28500 personnes ont participé à la formation Thinking for a Change: Advanced Practicum (formation des formateurs), qui permet aux professionnels de former des animateurs supplémentaires au sein de leurs institutions ou organismes afin de dispenser le programme.
Parallèlement à l’évolution de la recherche sur l’efficacité du programme, les différents milieux correctionnels ont fait part de leur intérêt pour dispenser un programme d’intervention cognitivo-comportementale de qualité, orienté vers le changement s’appuyant sur les données probantes.
L’approche du programme Thinking for a Change
Le programme T4C (Bush, Glick et Taymans, 1997) combine différentes approches visant à stimuler chez la prise de conscience que les délinquants peuvent avoir d’eux-mêmes, mais également des autres. Il intègre les champs de la restructuration cognitive, des habiletés sociales, et de la résolution de problèmes. Le programme débute par l’enseignement aux délinquants de techniques d’introspection afin qu’ils puissent évaluer leurs pensées, leurs sentiments, leurs croyances et leurs attitudes. Ce processus est renforcé tout au long du programme.
L’apprentissage d’habiletés sociales est encouragé comme alternative aux comportements antisociaux. Le programme se termine en intégrant les compétences apprises comme autant d’étapes favorisant la résolution de problèmes. La résolution de problèmes devient la stratégie centrale qui permet aux délinquants de faire face aux situations difficiles sans se livrer à des comportements interdits.
Les personnes participant au programme apprennent à reconnaître les situations qui pourraient conduire à un comportement interdit et à identifier les processus cognitifs qui pourraient l’encourager. Ils apprennent à composer et à utiliser un « rapport de pensée » comme un outil permettant de déterminer leur prise de conscience des pensées susceptibles de leur attirer des ennuis.
Dans la section du programme portant sur les compétences sociales, les participants tentent d’utiliser leurs habiletés sociales nouvellement apprises en effectuant des jeux de rôles.
Après chaque jeu de rôle, le groupe discute et évalue la performance du participant concernant le
respect des différentes étapes relatives à l’habileté sociale préalablement apprise.
Les délinquants appliquent également les différentes étapes de résolution de problèmes aux situations de leur quotidien. Les devoirs écrits, une liste énumérant les habiletés sociales et la rétroaction d’une personne qui connaît bien le participant sont des moyens utilisés par le groupe pour créer une liste d’habiletés sociales à acquérir, qui sert alors de base pour les sessions suivantes. Grâce à une variété d’approches, y compris la restructuration cognitive, le développement de compétences sociales, et la résolution de problèmes, le programme T4C vise à fournir aux délinquants les compétences ainsi que la motivation interne nécessaires pour éviter de nouveaux comportements transgressifs.
Le large spectre de sujets abordés dans le programme T4C permet de sensibiliser de nombreux
délinquants, que ce soit des adultes, des mineurs, qu’ils soient en probation, détenus ou encore
suivis dans le cadre d’une libération conditionnelle. La première étape du programme T4C est une courte séance de 15 minutes rappelant l’intérêt de participer au programme et la nécessité de le faire avec une attitude positive. De petits groupes de 8 à 12 personnes sont conseillés afin de promouvoir une rétroaction interactive et productive. Le programme peut être utilisé
simultanément ou consécutivement à d’autres programmes d’intervention.
Le programme est divisé en 22 rencontres, chacune d’une durée d’une à deux heures. Un
maximum d’une rencontre par jour doit être offert ; la fréquence optimale est de deux rencontres par semaine. Il est recommandé qu’au moins 10 rencontres supplémentaires aient lieu en utilisant
les fiches techniques d’habiletés sociales élaborées par les participants (tel qu’indiqué ci-dessus).
Les leçons sont séquentielles, et le déroulement et l’intégrité du programme sont importants. Toutefois, dans les situations ou les changements de participants ou les transferts entre établissements sont fréquents, certaines sessions peuvent être utilisées pour réorganiser ou
combiner différents groupes, ce qui permet de libérer un animateur pour débuter un nouveau groupe de participants.
Survol du programme Thinking for a Change
Vingt-deux rencontres avec la possibilité d’étendre le programme.
Dix rencontres supplémentaires sont recommandées aux participants afin d’effectuer un retour sur leurs évaluations personnelles complétées lors de la 22 e rencontre.
Une à deux heures de suivi par semaine.
Il n’est pas nécessaire que les animateurs détiennent un diplôme d’éducationspécifique, cependant, ils doivent détenir certaines aptitudes :
• Être attentionné.
• Aimer enseigner.
• Comprendre les processus de groupe et les interactions interpersonnelles.
• Être capable de diriger un groupe de personnes condamnées.
• Suivre une formation sur le programme T4C d’une durée de 3 à 5 jours
avec deux maîtres formateurs.
Déroulement des rencontres : Comprendre, apprendre et mettre en application.
• Révision des devoirs.
• Plan de la rencontre et brève présentation des notions qui seront abordées.
• Définition des mots et des concepts.
• Activités :
-Jeux de rôles
-Modélisation
-Rétroaction
-Dépliants
-Cartes mémoire
La formation des professionnels
La formation pour les animateurs du programme T4C est disponible sur http://info.nicic.gov/t4c40/
Dans la formation autour de T4C, on retrouve:
• Un programme de 2 jours intitulé « What Are They Thinking? » (développé par le Dallas
County Community Supervision and Corrections Department, Dallas, Texas, 2004). Ce programme porte sur les processus du Thinking Reports and Problem Solving présentés dans le programme T4C. Les fondements théoriques et les éléments justifiant l’utilisation des ICC sont également abordés, ainsi que les moyens d’utiliser le programme T4C pour la surveillance et l’observation des délinquants. Une démonstration des techniques employées est également proposée.
• A Manual for Delivery of Cognitive Self Change (écrit par Jack Bush du Vermont Department of Corrections, 2002) . Le manuel est un guide exhaustif pour l’utilisation du programme T4C et il comprend un aperçu des informations disponibles sur : le volet Cognitive Self Change, le volet Thinking Report, le volet Cognitive Check-ins; l’exécution du programme, la gestion de dossiers, les normes du programme, les procédures administratives, l’admission, les sorties, les procédures de transfert, les processus de groupe, la supervision et les formulaires utiles pour le programme.
• Thinking for a Change: Facilitator Training: Lesson Plans (développé par les auteurs du
programme T4C, Jack Bush, Barry Glick, et Juliana Taymans, 2001) est un programme de formation d’une durée de 32 heures destiné à enseigner les fondements théoriques de l’ICC et en particulier les notions sur lesquelles s’appuie le programme T4C, y compris le changement personnel basé sur les cognitions, les habiletés sociales, la résolution de problèmes et l’implantation du programme.
A noter que le programme Thinking for a Change (T4C) utilise dans un des exercices de gestion de la colère un Journal cognitif (« thinking Report ») qui se réalise en plusieurs étapes:
Les 3 étapes clefs du changement cognitif sont:
Prêtez attention à vos pensées ;
Identifiez les pensées à risque ;
Mobiliser de nouvelles pensées
Étape 1 : Prêtez attention à vos pensées/émotions/sensations
Le journal cognitif est une étape utile pour s’exercer à prêter attention à ses pensées et identifiez le cas échéant ses pensées à risque.
Procédez de la façon suivante :
Partie 1 – Décrivez ce qui s’est passé (collez avec les faits)
Partie 2 – Listez toutes les pensées dont vous pouvez vous souvenir (les mots exacts qui vous venaient à l’esprit à ce moment)
Partie 3 – Listez tous les sentiments, toutes les émotions et ressentis corporels que vous vous souvenez avoir eu
Partie 4 – Listez les croyances mobilisées dans cette situation (les croyances sont des règles, principes et opinions que vous utilisez dans beaucoup de situations différentes. (Ex : « dans la vie il ne faut pas… »))
1. SITUATION
Décrivez objectivement les faits tels qu’ils se sont passé
Qui a été impliqué? Qu’ont ils dit et fait?
2. PENSÉES
Listez chaque pensée dont vous vous souvenez
Utilisez les mots exacts qui sont venus à votre esprit à ce moment.
Ne jugez pas vos pensées
3. ÉMOTIONS
Listez tous les sentiments/ressentis que vous vous rappellez avoir eu.
Utilisez les mots qui vous semblent juste.
Les ressentis peuvent être des émotions (colère, peur…) ou des sensations corporelles (chaleur, crispations….), ou les deux.
4. CROYANCES
Listez vos opinions et croyances: Opinions et croyances sont des règles, principes, valeurs ou façons de penser que vous utilisez dans beaucoup de situations différentes.
Étape 2 : Reconnaître ses pensées/croyances à risque :
Est-ce que mes pensées, sentiments, opinions et croyances m’ont conduit à faire ce que j’ai fait?
Quelles pensées, sentiments, opinions et croyances ont été les plus importantes pour me conduire à faire ce que j’ai fait?
Comment ces pensées , sentiments, opinions, croyances m’ont conduit à faire ce que j’ai fait?
Étape 3 : utiliser des pensées alternatives :
Quelles nouvelles façons de penser puis-je utiliser, pour me conduire à des conséquences
différentes?
Est-ce que je vais me sentir bien si je pense de cette façon?
FEDERAL PROBATION JOURNAL (Volume 84 Number 2, sept 2020) Les 10 principes essentiels du leadership en matière de mise en œuvre de nouvelles initiatives dans le champ pénal: Applications réelles de l’acuité du leadership en matière de changement
Comment bénéficier des travaux sur le leadership, sur la « science de la mise en oeuvre » ou stratégies d’implantation, pour acompagner les services de justice à des changements durables « dans la vraie vie »? C’est ce sujet dont traitent ici les auteurs, avec la déclinaison de leurs « 10 principes » utiles à tous les cadres et leaders institutionnels.
Auteurs: Glen A Tapia: En tant que directeur du leadership et de l’intelligence organisationnelle, Glenn se concentre sur le développement du leadership individuel et sur l’avancement organisationnel au sens large. Tout au long de sa carrière, Glenn a appris que même les meilleures stratégies de mise en œuvre peuvent être entravées par une culture organisationnelle inhospitalière ou des stratégies de leadership mal appliquées. En tant qu’auteur initial des 10 principes essentiels du leadership de mise en œuvre™ et du modèle d’intelligence organisationnelle ™, Glenn met intentionnellement l’accent sur le développement et la livraison de contenu qui est aussi accessible intellectuellement que provocateur pour les leaders du changement.
En 2021, Glenn a entamé sa 33e année de service public direct dans le système de justice pénale innovant et en constante évolution du Colorado. Entré dans le service public et le secteur de la justice pénale à l’âge de 18 ans, Glenn a passé la plus grande partie de sa carrière dans des établissements pénitentiaires et des services correctionnels communautaires, avec un fort accent sur le changement organisationnel sain et le travail de mise en œuvre. Au cours de sa carrière, il a passé 22 années consécutives dans l’État du Colorado, dont plus d’une décennie d’expérience en tant que cadre supérieur. Glenn a occupé des postes de direction officiels dans les branches exécutive et judiciaire du gouvernement, en tant que directeur des services correctionnels communautaires et directeur des services de probation, respectivement.
Il est titulaire d’une maîtrise en administration publique (MPA) de l’université du Colorado à Denver et d’une licence en justice pénale et criminologie de la Metropolitan State University de Denver.
Alexandra Walker: Alex a plus de 20 ans d’expérience dans le domaine des services à la personne. De la santé mentale et du traitement de la toxicomanie aux systèmes de réinsertion, elle a mis en œuvre des stratégies innovantes de réforme de la justice dans des organisations de toutes tailles. Tout au long de sa carrière, Alex a été chargée de mettre en œuvre de nombreuses initiatives à l’échelle de l’agence et de l’État afin d’obtenir des résultats significatifs sur le plan social. Elle a dirigé la conception et la mise en œuvre d’un système de niveau et d’un processus de planification des cas dans 32 programmes de maisons de transition pour le département de la sécurité publique du Colorado, division de la justice pénale, et a joué un rôle de premier plan dans la mise en œuvre de nombreuses initiatives législatives.
Alex est attachée à l’idée que les organisations contrôlent leurs résultats. En d’autres termes, elle pense qu’il y a des raisons pour lesquelles les résultats socialement significatifs ont échappé à de nombreux organismes de justice et elle a consacré sa carrière à aider les organismes à découvrir ces aspects essentiels, mais souvent négligés, de leur travail. En tant que membre fondateur de l’Alliance pour l’innovation dans la justice et la communauté (ACJI) , elle travaille en partenariat avec de nombreuses agences gouvernementales pour relever les défis d’alignement et de mise en œuvre qui entravent la prestation de services. Ce travail se concentre sur l’identification claire des résultats souhaités et la mise en place de systèmes innovants pour soutenir les personnes, les données, la culture et les facteurs de leadership qui soutiennent le travail.
Alex est titulaire d’une maîtrise en justice pénale du John Jay College of Criminal Justice et d’un doctorat en sociologie de la Colorado State University.
Extrait:
DANS LES DOMAINES où se croisent les services à la personne, le changement de comportement, le leadership et le secteur public, le rythme du changement s’accélère. Si les responsables des services à la personne du secteur public ne sont pas étrangers au changement, l’environnement autour et à l’intérieur des organisations devient de plus en plus complexe et fluide. Dans le système de justice pénale, par exemple, les dirigeants d’organisations contemporaines ont assisté à des changements à grande échelle dans les moyens spécifiques mis en œuvre pour atteindre les objectifs flous de la sécurité publique et de la justice. Les organisations fondées à l’origine sur un code moral et exclusif de justice rétributive ont aujourd’hui dépassé la période de justice guidée par la théorique pour entrer dans un environnement où la science guide la pratique. Le mouvement actuel fondé sur des données probantes offre de nouvelles possibilités d’excellence dans l’administration publique, mais aussi une complexité accrue.
Les solutions courantes pour atteindre l’excellence organisationnelle ont principalement consisté en la mise en œuvre sur le terrain de pratiques et de programmes fondés sur des données probantes et d’innovations basées sur la recherche. Les organes législatifs fédéraux, étatiques et locaux ont investi des montants impressionnants de fonds publics dans des projets de mise en œuvre et des méthodes fondées sur des données probantes en vue d’améliorer les résultats. Pourtant, nous constatons des taux d’échec élevés dans le secteur public lorsqu’il s’agit de réussir un changement organisationnel. Globalement, 70 % des initiatives de changement n’atteignent pas le but recherché (Beer & Nohria, 2000). La communauté de la science de la mise en œuvre (implantation de nouvelles pratique) offre des preuves irréfutables que les initiatives traditionnelles de changement et de mise en œuvre ont des taux d’échec encore plus élevés lorsqu’il s’agit de mettre en œuvre des solutions fondées sur des données probantes pour améliorer les résultats de l’organisation. Par conséquent, les dirigeants doivent doter le personnel de leurs organisations de connaissances interdisciplinaires, de compétences complexes et de modèles de pratique, tous fournis avec l’application efficace de la science de la mise en œuvre.
Principe 1 : Faire confiance à la vision
La mise en œuvre dans le monde réel est pleine de défis et d’incertitudes, et la façon dont nous pensons et agissons en tant que cadres dans ces situations motive les autres à penser et à agir en conséquence. Les cadres intelligents sur le plan organisationnel pratiquent l’art et la science de partager un état d’esprit adaptatif afin d’influencer celui des autres.
Principe 2 : Murphy nous déteste
Le leadership de mise en œuvre nous oblige à planifier nos échecs et, par conséquent, à marginaliser la gravité de l’échec lorsqu’il se produit. Cette approche franche mais authentique permet aux membres de l’organisation d’adopter un état d’esprit beaucoup plus adaptatif. Les cadres intelligents sur le plan organisationnel créent un environnement plus accueillant pour les autres, qui peuvent ainsi commettre des erreurs avec beaucoup de grâce.
Principe 3 : Être à l’aise dans l’inconfort
Le leadership de mise en œuvre dans le monde réel est perpétuel et continu, sans véritable début, sans véritable fin et avec très peu de répit dans le chaos. Le leader intelligent sur le plan organisationnel est à l’aise dans l’inconfort et incite les autres à faire de même.
Principe 4 : S’adapter ou mourir
Les cadres intelligents sur le plan organisationnel sont capables de discerner entre les symptômes et les problèmes et sont aptes à diagnostiquer les problèmes comme étant soit techniques, soit adaptatifs. Ce sont les cadres qui acceptent la puissance vague et incertaine de leurs solutions adaptatives expérimentales.
Principe 5 : Échouer encore, échouer souvent
Si nous craignons l’échec, nous craignons en fin de compte l’apprentissage. Si nous craignons l’apprentissage, nous craignons le changement. Si nous craignons le changement, nous craignons la mise en œuvre. Le véritable changement se produit lorsque l’échec et le changement sont synonymes plutôt que concurrents. Les leaders du changement intelligents sur le plan organisationnel influencent les autres pour qu’ils séparent l’idée que l’expérience de l’échec est très éloignée de celle du changement.
Principe 6 : La culture est reine
Les leaders du changement intelligents sur le plan organisationnel possèdent les connaissances, les compétences et les outils nécessaires pour identifier, diagnostiquer, comprendre et modifier leur culture organisationnelle. Ils peuvent lire l’étiquette parce qu’ils peuvent sortir du bocal de leur propre culture grâce à leur sens du leadership de mise en œuvre.
Principe 7 : Diriger les cœurs, diriger les esprits
Lorsque nous dirigeons les cœurs et les esprits, la mise en œuvre est plus inspirée et moins imposée. Les dirigeants intelligents sur le plan organisationnel veillent en permanence à l’engagement intellectuel et émotionnel des autres dans le cadre de leur travail de changement.
Principe 8 : être intentionnellement infini
L’état d’esprit infini est une manière adaptative de conduire le changement qui correspond bien mieux aux essais réels de mise en œuvre d’innovations fondées sur des données probantes. Les leaders du changement intelligents sur le plan organisationnel sont intentionnellement infinis dans leur façon de penser et ils influencent les autres à faire de même.
Principe 9 : Franchir le pas
Les leaders du changement intelligents sur le plan organisationnel savent quand commencer l’analyse et quand la suspendre pour ensuite faire le saut courageux dans l’incertitude.
Principe 10 : Savourer le voyage
Savourer le voyage signifie que nous sommes francs, provocateurs et transparents sur la mise en œuvre dans le monde réel et que nous aidons les autres en partageant cette vérité. Il est de loin préférable d’accepter les épreuves du monde réel plutôt que de les camoufler. Les leaders du changement intelligents sur le plan organisationnel ont la conscience nécessaire pour inventorier et partager abondamment leurs expériences afin de capitaliser sur l’apprentissage en tant qu’organisation.
