Psychocriminologie

W.MILLER (2012) EM et justice sociale (intervention au forum MINT)

avril 29th, 2021 | Publié par crisostome dans ENTRETIEN MOTIVATIONNEL | PROBATION - (0 Commentaire)

L’entretien motivationnel et la justice sociale

William R. Miller, Ph.D. Plénière au Forum MINT, septembre 2012

Miller&Rollnick

L’une des rares critiques publiées à l’égard de l’entretien motivationnel est qu’il « ignore la réalité de l’impact de l’entourage social » et qu' » une séance d’EM est une petite partie de la vie du client. » En formulant cette critique, Stanton (2010) faisait référence à d’importants déterminants sociaux de la motivation qui se trouvent en dehors de la salle de consultation. C’est juste. Nous nous sommes concentrés sur la dynamique de l’interaction thérapeutique et n’avons jamais essayé de proposer une théorie complète du changement de comportement (Miller & Rose, 2009, 2010). Il est important de se rappeler que la volition (acte de volonté) n’est qu’un facteur de changement, bien qu’il soit vital (Miller & Atencio, 2008).

Mais je veux aller plus loin que Stanton avec un appel à une conscience de la justice sociale qui est impliquée par et va au-delà de l’esprit de l’EM. En d’autres termes, je crois que l’EM est une petite partie de quelque chose de beaucoup plus grand, et c’est à cette réalité plus grande que je m’adresse maintenant. Ce que je vais dire ici n’est basé que sur mes réflexions et sensibilités personnelles après 30 ans de vie avec l’EM.

La diffusion de l’EM : Fascinations

Ce n’est, je crois, pas un hasard si l’entretien motivationnel a généralement trouvé sa place d’abord parmi certains des membres les plus méprisés, rejetés et marginalisés de la société : les personnes souffrant d’alcoolisme, de toxicomanie, de psychoses, du VIH et du SIDA ; les sans-abri, les travailleurs du sexe et les délinquants ou criminels – ceux pour qui un traitement humain est le plus inattendu, le plus apprécié et le plus efficace. Le traitement compatissant et respectueux de ceux qui sont les plus exclus a été une caractéristique de l’EM depuis ses débuts – encore plus, peut-être, que ce n’était le cas pour le conseil centré sur le client, qui s’est développé dans les mondes plus privilégiés de l’éducation et de la psychothérapie ; bien que, pour être juste, Rogers ait mis sa thérapie à l’épreuve à l’hôpital d’État de Mendota dans un essai contrôlé sur la schizophrénie (Rogers, Gendlin, Kiesler & Truax, 1967). Je suis fasciné par le fait que l’EM ait été si facilement et si largement utilisée auprès des populations marginalisées de la société. Dans sa méta-analyse, Jenny Hettema a constaté que l’EM avait un effet deux fois plus important lorsqu’elle était dispensée à des populations minoritaires, par rapport aux Américains blancs (Hettema, Steele & Miller, 2005).

Nous nous appuyons, bien sûr, sur une base solide établie par Carl Rogers et ses étudiants. Plus tard dans sa vie, Rogers (1980) en est venu à comprendre l’approche centrée sur la personne comme une « façon d’être » plus générale avec les gens, et il a exploré ses applications potentielles dans l’éducation, la gestion, les professions, le discours politique et le changement social. Maintenant, je fais la même chose. Je suis également fasciné par le fait que tant de personnes semblent être attirées par l’EM parce que, d’une certaine manière, elles la reconnaissent lorsqu’elles la rencontrent – non pas comme quelque chose d’étrange qu’elles rencontrent pour la première fois, mais comme si c’était quelque chose qu’elles connaissent profondément et depuis longtemps, comme un vieil ami. Certes, certains professionnels se tournent aujourd’hui vers l’EM en raison de l’accumulation de données probantes ou parce qu’ils l’ont apprise dès le début de leur formation, mais je sens qu’il y a quelque chose de plus ici. Comment l’EM s’est-elle diffusée si rapidement et si largement – maintenant dans au moins 48 langues – sans pratiquement aucun marketing, et souvent bien avant l’existence d’une base de données adéquate ? Qu’est-ce qui a attiré tant d’aidants vers l’EM, de tant de professions, de nations et de contextes différents ? C’est comme si nous le savions par cœur.

(suite…)

CSJ (2018) HUIT MOYENS PAR LESQUELS LES CADRES PEUVENT SOUTENIR LEUR PERSONNEL POUR RÉDUIRE LA RÉCIDIVE

avril 27th, 2021 | Publié par crisostome dans CCP | PROBATION - (0 Commentaire)

CSJ (2018) RENFORCER LA CULTURE PENITENTIAIRE : HUIT MOYENS PAR LESQUELS LES RESPONSABLES DES SERVICES PENITENTIAIRES PEUVENT SOUTENIR LEUR PERSONNEL POUR RÉDUIRE LA RÉCIDIVE

Toutes les organisations sont confrontées au changement. Il peut être particulièrement difficile de favoriser une culture qui appuie le changement dans un organisme pénitentiaire. Le personnel a besoin d’un leadership fort, d’une structure et de politiques et pratiques claires qui l’aident à réussir dans son travail. Lorsque l’un de ces facteurs change, il n’est pas rare de voir des réactions allant d’une légère anxiété à une résistance rigide.

Historiquement, le personnel pénitentiaire a toujours eu un mandat simple : protéger et assurer la sécurité des personnes incarcérées. Mais aujourd’hui, la réduction de la récidive est au cœur des préoccupations des responsables du système pénitentiaire. Par conséquent, on attend également du personnel pénitentiaire qu’il aide à préparer les personnes à réintégrer leur communauté après leur incarcération. Cet objectif se traduit souvent par une nouvelle façon de faire dans les systèmes pénitentiaires des États, mais il a surtout une incidence sur les directives données aux gestionnaires et au personnel de première ligne, qui sont désormais chargés de mettre en œuvre des approches et des pratiques dont il est prouvé qu’elles réduisent la récidive.

Dans tout le pays, les responsables de l’administration pénitentiaire ont dû relever le défi de faire adhérer le personnel à de nouvelles politiques, pratiques et activités destinées à réduire la récidive. Ils ont constaté que le changement à l’échelle de l’organisation est difficile et savent qu’ils doivent utiliser de nouvelles approches pour aider leur personnel à réussir dans l’effort de réduction de la récidive. Vous trouverez ci-dessous huit façons les responsables pénitentiaires peuvent préparer leur personnel à la réussite, faire participer le personnel à tous les niveaux, et renforcer les initiatives de réduction de la récidive.

Évaluer le climat organisationnel.
Manifester un engagement au sommet.
Fournir au personnel les outils dont il a besoin.
Promouvoir des messages internes et externes clairs, cohérents et réguliers.
Montrez au personnel que l’initiative est là pour durer.
Utiliser le personnel enthousiaste comme ressource pour encourager l’adhésion de ses pairs.
Offrez un renforcement positif précoce et régulier.
Mesurer et rendre compte des résultats.

Retrouvez l’article traduit ici:

8 moyens pour renforcer la culture pénitentiaire de prevention de la récidive

Lien vers l’article original (en anglais): https://csgjusticecenter.org/publications/strengthening-correctional-culture-eight-ways-corrections-leaders-can-support-their-staff-to-reduce-recidivism/

Ce projet a été soutenu par les subventions n° 2012-CZ-BX-K071 et 2016-MU-BX-K011 accordées par le Bureau of Justice Assistance. Le Bureau of Justice Assistance est une composante de l’Office of Justice Programs du ministère de la Justice, qui comprend également le Bureau of Justice Statistics, le National Institute of Justice, l’Office of Juvenile Justice and Delinquency Prevention, l’Office for Victims of Crime et le SMART Office. Les points de vue ou opinions exprimés dans ce document sont ceux de l’auteur et ne représentent pas nécessairement la position officielle ou les politiques du ministère de la Justice des États-Unis.

A propos du NRRC : Le National Reentry Resource Center (NRRC) a été créé en 2008 par le Second Chance Act (Public Law 110-199) et est administré par le Bureau of Justice Assistance du ministère américain de la Justice. Le NRRC fournit des services d’éducation, de formation et d’assistance technique aux gouvernements des États et des collectivités locales, aux organisations tribales, aux territoires, aux prestataires de services communautaires, aux organisations à but non lucratif et aux établissements pénitentiaires qui s’efforcent d’améliorer la réinsertion. Pour en savoir plus sur le NRRC, visitez csgjusticecenter.org/nrrc.

Abe French (2017) Reconnaître la pensée antisociale

Reconnaître la pensée antisociale (AbeFrench) 31 mai 2017

http://thinkingmatters.us/2017/05/31/recognize-anti-social-thinking/

La pensée antisociale présente certaines caractéristiques qui peuvent être identifiées par l’observation. On se pose souvent la question suivante : » Pourquoi certaines personnes font-elles toujours les mêmes erreurs ? « . Bien que les détails soient assez complexes, la réponse est assez simple. Réponse : C’est notre façon de penser ! Nos choix sont faits à l’aide d’un réseau de pensées, d’émotions , d’attitudes et de croyances que nous utilisons de façon routinière. Nous acquérons un ensemble d’habitudes qui nous aident à prendre des décisions en fonction de la façon dont nous voyons le monde. Ces habitudes deviennent confortables mais conduisent à des résultats qui nous mettent en difficulté.

Des difficultés dans les domaines des :

relations

de l’Emploi

des Drogues/alcool

de La loi (systèmes de justice pénale)

de l’éducation, la scolarité

Consciemment ou non, nous sommes tous soumis à un certain intérêt personnel. Nous voulons des « choses ». Nous voulons que les choses se passent comme nous l’entendons afin d’obtenir quelque chose. Parfois, ce que nous gagnons est matériel (comme de l’argent ou une maison). Parfois, ce que nous gagnons est un sentiment que nous aimons (ou que nous n’aimons pas autant qu’un autre sentiment). Parfois, nous sommes un peu trop intéressés par notre propre intérêt. C’est ce que nous appelons la pensée antisociale. La pensée antisociale oriente le plus souvent les décisions vers des intérêts égocentriques. Elle filtre généralement la pensée « in » qui valide le WIFM (what’s in it for me : « qu’est-ce que cela va m’apporter ? »). Elle a également tendance à filtrer le WIFO (what’s in it for others : « qu’est-ce cela va apporter aux autres ? » ). Dans ce cas, la pensée antisociale commence à considérer que toute personne qui n’est pas « avec moi » est « contre moi ».   Par conséquent, un état d’esprit « GAGNER/ PERDRE » leur semble approprié. Les « autres » les ont traités injustement, ont brisé leurs espoirs, ont interféré avec leur succès (mérité). Cela entraîne des sentiments indésirables.

Des sentiments comme :

se sentir insulté

ressentir de l’impuissance

ressentir du désespoir

se sentir sans défense

se sentir embarrassé

Nous voulons tous atténuer ou éviter ce type de sentiments ! Certaines personnes les trouvent même totalement intolérables. Nous préférons nous sentir confiants, importants, pleins d’espoir, etc. Par conséquent, il semble « normal » pour les penseurs antisociaux de choisir la « solution » la plus rapide. Malheureusement, cela conduit très souvent à une décision qui entraîne des conséquences supplémentaires indésirables. L’objectif pour eux était de se sentir mieux sur le moment. La prison, le divorce, la dépendance ou le licenciement ne faisaient pas partie du « calcul » (bien souvent).

Il existe des indices qui peuvent nous aider à identifier quand la pensée antisociale est active. Nous pouvons observer les comportements habituels d’une personne et « repérer » ces indices. Il existe des thèmes dans la pensée qui favorisent la prise de décisions égocentriques. On les appelle souvent les erreurs de pensée, les distorsions de pensée ou les mauvaises pensées. Si nous nous écoutons les uns les autres, nous pouvons entendre ces thèmes lorsque les gens parlent. Si nous réfléchissons à ce qu’une autre personne présente comme son principal centre d’intérêt, cela devient plus clair.

Voici quelques exemples :

Je le mérite.        Lorsqu’une personne est considérablement plus concentrée sur ses propres désirs, elle dira souvent des choses indiquant qu’elle mérite réellement quelque chose. « Elle/il aurait dû… ». Cela aide la personne à croire qu’elle a été traitée injustement et renforce le sentiment d’être dans son bon droit. Le sentiment d’avoir droit à quelque chose et d’être dans son bon droit est un pas en avant pour se sentir mieux qu’elle ne l’est actuellement.

C’est stupide         Lorsqu’une personne parle souvent de quelqu’un d’autre en des termes qui l’élèvent et diminuent les autres, il s’agit généralement d’une tentative d’éviter l’embarras ou l’insulte. Lorsqu’une personne se sent mal parce que les choses ne vont pas comme elle le souhaite, il semble prudent de trouver quelque chose qui « cloche » chez les autres.   C’est aussi souvent le cas lorsqu’une personne essaie d’impressionner les autres par son importance ou sa supériorité.

Tu as tort                Lorsque quelqu’un dit constamment aux autres qu’ils ont « tort », cela implique qu’il sait quelque chose que les autres ne savent pas. Cela transmet un sentiment de supériorité et de confiance. Ces sentiments sont de loin préférables à la gêne ou au manque de respect. Cela se produit souvent lorsque l’autre personne est absente. Il arrive aussi qu’elle soit utilisée comme une démonstration d’agressivité en présence d’autres personnes.

Je-moi-mon            Quel que soit le sujet, il semble que le « moi » soit toujours au cœur du sujet. Toute conversation revient à la façon dont elle se rapporte à eux. Si quelqu’un parle de vacances, le sujet devient MES vacances (généralement, meilleures, plus spectaculaires, plus chères, plus terribles, etc.). Si le sujet est l’argent, il s’agit de MON argent (généralement, combien j’ai, combien je n’ai pas, combien je dépense, combien j’ai économisé, etc. Même une démonstration de sympathie peut se transformer en une conversation sur le fait qu’ils sont beaucoup plus sympathiques que quelqu’un d’autre.

La pensée de nature antisociale se distingue par ses thèmes égocentriques. On sent que la personne antisociale veut être considérée comme impressionnante, unique et importante. Si nous écoutons et observons, nous pouvons généralement en prendre conscience. La pensée prosociale est plus inclusive, curieuse des points de vue des autres et transmet un sentiment de « solidarité ». L’utilisation de ce cadre peut nous aider à observer la pensée antisociale dans nos interactions avec les autres.

Thinking Matters: une approche cognitivo-comportementale éducative de base mobilisable en probation

Une approche cognitivo-comportementale éducative de base mobilisable en probation: Le programme « Thinking Matters »

Thinking Matters est conçu comme une approche cognitive et comportementale éducative de base. Cette
approche comblera une lacune qui existe parmi les approches cognitivo-comportementales disponibles.

La plupart des programmes visent à produire un changement de comportement durable chez les
participants. Pour cette raison, ils sont complexes et prennent beaucoup de temps. Ces programmes ont souvent une durée de six mois à deux ans, lorsqu’ils sont dispensés comme prévu. La plupart des programmes tentent d’enseigner plusieurs approches différentes, comme la restructuration cognitive et les habiletés sociales. Ces approches supposent que les participants possèdent une compréhension de base des concepts et des idées sous-jacentes. Ils supposent également que les participants entrent dans le programme avec les compétences nécessaires à la réalisation des activités du programme.

Thinking Matters enseigne ces compétences de façon très élémentaire. Comme il s’agit d’un sous-ensemble des compétences nécessaires pour produire un changement à long terme, elles peuvent être enseignées en peu de temps. La plupart des approches enseignent les rapports de pensée comme un élément singulier – dans un ensemble plus vaste.

Thinking Matters enseigne chaque élément des rapports de pensées individuellement. Avant de demander à un participant de créer un « rapport de pensées », on lui apprend à rédiger une description satisfaisante de la situation. On ne leur demande pas de rédiger des rapports de pensée tant qu’ils n’ont pas démontré qu’ils sont capables de rédiger une description satisfaisante de situation. Ils ne sont pas tenus d’adopter une approche axée sur les pensées à risque tant qu’ils n’ont pas démontré avoir acquis les exigences préalables d’un rapport de pensée. Cela rend l’apprentissage des compétences plus facile et plus facile à gérer pour les participants.Deux avantages fondamentaux de Thinking Matters :

Les participants sont mieux préparés à réussir des approches de programme plus intensifs.

Les animateurs qui utilisent des approches intensives peuvent s’en tenir aux scripts et aux méthodes du programme avec moins d’écarts et de déviations.

L’enseignement individuel des compétences permet d’acquérir les éléments constitutifs des approches cognitivo-comportementales ultérieures. Thinking Matters enseigne ces compétences en relativement peu de temps. Cela le rend très utile dans les situations où le temps est limité par des facteurs tels que la durée de la peine ou le manque de personnel. Les QSL et les prisons sont des exemples d’endroits où il peut y avoir des limites de temps. Thinking Matters peut être utilisé avec des participants qui n’ont pas les compétences de base requises pour exécuter des programmes plus intensifs.
On peut aussi l’élargir pour l’utiliser comme approche plus intensive en y ajoutant des compétences ou en exigeant des participants qu’ils mettent ces compétences en pratique pendant une période prolongée.

Lien comportements/pensées:

Les gens souhaitent souvent pouvoir changer des comportements improductifs en quelque chose de plus gratifiant et de plus satisfaisant. Malheureusement, beaucoup d’entre nous pensent qu’il faut une volonté et une détermination sans faille pour y parvenir. Cela peut être vrai. Mais ce n’est pas la façon la plus productive de créer un changement durable en nous-mêmes. La volonté peut s’affaiblir avec le temps. Le succès semble lointain lorsque cela se produit. Lorsque nous nous décourageons, il est facile de retomber dans des pensées improductives et des comportements destructeurs.

C’est pourquoi Thinking Matters aborde le changement de soi avec un ensemble de compétences qui peuvent être apprises et pratiquées relativement facilement. Il est difficile de maintenir les changements de comportement si l’on ne comprend pas la pensée spécifique qui conduit à un comportement particulier. Thinking Matters aide les gens à s’entraîner à examiner leur propre façon de penser, à déterminer quelle est la partie qui mène au problème et à choisir d’utiliser une autre façon de penser. Ces compétences aident à développer une saine curiosité envers soi-même, qui devient de plus en plus confortable au fur et à mesure qu’on les pratique.

Souvent, le « problème » de nos comportements n’est pas évident pour nous. Il s’agit généralement de la façon dont nos comportements se reflètent sur nous, façonnent le point de vue des autres et/ou sont en conflit avec les règles/lois ou créent des inconvénients/problèmes pour les personnes qui nous entourent. On a souvent l’impression que les gens doivent modifier leur façon de faire parce qu’ils ne sont pas raisonnables. Le programme « Thinking Matters » aide les gens à devenir plus conscients des thèmes de notre pensée. Si une personne prend conscience qu’elle blâme régulièrement les autres et considère ses associés comme « mauvais », elle peut commencer à remettre en question sa propre façon de voir le monde qui l’entoure. Parfois, les autres ont tort. Mais, est-ce que presque tout le monde a tort si souvent que cela mérite d’être un thème dans nos habitudes de pensée ?

Lien vers le site du programme Thinking Matters: http://thinkingmatters.us/

Extraits:

Exercices_ThinkingMatters

Un mot de l’auteur:

Bonjour tout le monde,

Je m’appelle Abe French. J’ai commencé à créer Thinking Matters il y a environ 14 ans. A l’époque, je développais et dispensais des programmes cognitivo-comportementaux dans une prison du comté et j’apportais une assistance technique au National Institute of Corrections (NIC). Mon « travail quotidien » était celui d’un gestionnaire de cas au Michigan Department of Corrections (MDOC). Jusque-là, j’avais été agent pénitentiaire et travaillais (principalement) avec des délinquants violents (1987-2000).

Une partie de mon travail (1993-2000) consistait à animer des groupes de « Stratégies pour penser de manière productive » (STP : Strategies for Thinking Productively). Nous utilisions un programme intitulé OPTIONS : A Cognitive Self-Change Program (Dr, John M. (Jack) Bush & Brian Billodeau). Vers 1997, notre établissement (Michigan Reformatory-MR) a également commencé à utiliser Thinking for a Change (T4C). Pendant quelques années, j’ai animé des groupes de délinquants en utilisant les deux modèles. J’ai eu la chance d’avoir été formé par les auteurs Dr. Jack Bush, Dr. Juliana Taymans, Dr. Barry Glick et Steve Swisher. Une formation supplémentaire en communication cognitive et réflexive, en entretien motivationnel et en jeu de rôle a également été dispensée par le MDOC. Je dois mentionner que Brian Billodeau, Mark Gornik, Deena Cheney et Michael Clark comptaient parmi mes formateurs. Ce sont tous des formateurs et des individus de premier ordre. (Merci.)

En 2001, je suis devenu coordinateur des subventions pour l’Office of Community Corrections (OCC). Mon domaine de spécialisation était la programmation cognitivo-comportementale. À ce titre, il m’incombait d’inventorier, de contrôler et de faire des recommandations sur les diverses approches utilisées dans l’ensemble de l’État dans le cadre du financement du MDOC. Au fil du temps, j’ai commencé à remarquer que de nombreuses bonnes approches étaient utilisées et que certaines d’entre elles ne l’étaient pas correctement. C’était généralement dû au fait que les ressources de l’agence et la dynamique logistique ne correspondaient pas bien aux paramètres du programme.

Il en résultait un manque de fidélité entre les directives des auteurs et l’exécution du programme. En réponse à cette situation, j’ai commencé à passer en revue toutes les approches cognitivo-comportementales que je pouvais accumuler. Mon objectif était d’aider les organismes et les individus à choisir des programmes d’études qui combineraient au mieux les ressources de l’organisme et les exigences du programme. Il s’agissait souvent d’expliquer les caractéristiques du programme et de déterminer si l’utilisateur final disposait des ressources nécessaires pour en assurer la fidélité. Nous avons souvent alerté sur des situations où une durée de séjour de 90 jours en prison ne permettait pas d’utiliser une approche calibrée pour 6 ou 12 mois. Souvent, les utilisateurs ne comprenaient pas initialement qu’un programme linéaire est difficile (voire impossible) à utiliser dans un groupe communautaire en milieu ouvert où l’inscription ouverte est une nécessité.

J’ai pris ma retraite du MDOC en 2013. Pendant environ un an, j’ai été le directeur d’un programme résidentiel de toxicomanie. Malheureusement, l’établissement n’a pas pu maintenir le financement des subventions et a fermé. Cela m’a donné assez de temps libre pour travailler davantage sur Thinking Matters, LLC. Depuis lors, je fais plus de formation, d’écriture et de consultation. J’ai appris à concevoir des sites Web et j’ai créé les sites de Thinking Matters pour soutenir notre travail avec les approches cognitivo-comportementales.

http://thinkingmatters.us/about-abe-french/

Gestion de la colère et auto-observation: l’outil « Journal cognitif »

mars 20th, 2021 | Publié par crisostome dans PROBATION | TCC - (0 Commentaire)

Le programme Thinking for a Change (T4C) utilise dans un des exercices de gestion de la colère un Journal cognitif (« thinking Report ») qui se réalise en plusieurs étapes:

Les 3 étapes clefs du changement cognitif sont:

Prêtez attention à vos pensées ;
Identifiez les pensées à risque ;
Mobiliser de nouvelles pensées

Étape 1 : Prêtez attention à vos pensées/émotions/sensations

Le journal cognitif est une étape utile pour s’exercer à prêter attention à ses pensées et identifiez le cas échéant ses
pensées à risque.
Procédez de la façon suivante :

Partie 1 – Décrivez ce qui s’est passé (collez avec les faits)
Partie 2 – Listez toutes les pensées dont vous pouvez vous souvenir (les mots exacts qui vous venaient à l’esprit à ce
moment)
Partie 3 – Listez tous les sentiments, toutes les émotions et ressentis corporels que vous vous souvenez avoir eu
Partie 4 – Listez les croyances mobilisées dans cette situation (les croyances sont des règles, principes et opinions que
vous utilisez dans beaucoup de situations différentes. (Ex : « dans la vie il ne faut pas… »))

1. SITUATION

Décrivez objectivement les faits tels qu’ils se sont passé
Qui a été impliqué? Qu’ont ils dit et fait?

2. PENSÉES

Listez chaque pensée dont vous vous souvenez
Utilisez les mots exacts qui sont venus à votre esprit à ce moment. Ne jugez pas vos pensées mais

3. ÉMOTIONS

Listez tous les sentiments/ressentis que vous vous rappellez avoir eu.
Utilisez les mots qui vous semblent juste.
Les ressentis peuvent être des émotions (colère, peur…) ou des sensations corporelles (chaleur, crispations….), ou les deux.

4. CROYANCES

Listez vos opinions et croyances: Opinions et croyances sont des règles, principes, valeurs ou façons de penser que vous utilisez
dans beaucoup de situations différentes.

Étape 2 : Reconnaître ses pensées/croyances à risque :

Est-ce que mes pensées, sentiments, opinions et croyances m’ont conduit à faire ce que j’ai fait?
Quelles pensées, sentiments, opinions et croyances ont été les plus importantes pour me conduire
à faire ce que j’ai fait?
Comment ces pensées , sentiments, opinions, croyances m’ont conduit à faire ce que j’ai fait?

Étape 3 : utiliser des pensées alternatives :

Quelles nouvelles façons de penser puis-je utiliser, pour me conduire à des conséquences
différentes?
Est-ce que je vais me sentir bien si je pense de cette façon?

journal cognitif(T4C)

« Au-delà du charlatanisme pénitentiaire- Le professionnalisme et la possibilité d’une prise en charge efficace «

LATESSA, CULLEN, GENDREAU (Federal Probation, Vol 66, n°2, 2002) « Au-delà du charlatanisme pénitentiaire- Le professionnalisme et la possibilité d’une prise en charge efficace «

Lorsqu’il s’agit d’intervenir dans la vie des délinquants – c’est-à-dire d’intervenir dans l’intention expresse de réduire la récidive – le système correctionnel a résisté à l’envie de devenir une véritable » profession « . Trop souvent, le fait d’être un « professionnel » a été déformé pour signifier s’habiller de façon présentable, avoir de l’expérience dans le domaine et se présenter tous les jours au travail. Mais une profession se définit non pas par son apparence superficielle, mais par son noyau intellectuel. Une occupation ne peut prétendre être une « profession » que dans la mesure où ses pratiques sont fondées sur des connaissances, une formation et une expertise en matière de recherche – un triumvirat qui favorise la possibilité que ce qu’elle fait puisse être efficace (Cullen, 1978 ; Starr, 1982). Ainsi, la professionnalisation de la médecine ne peut être séparée de son adhésion à la connaissance scientifique comme arbitre idéal de la façon dont les patients devraient être traités (Starr, 1982). (…) Contrairement au professionnalisme, le charlatanisme méprise les connaissances scientifiques, la formation et l’expertise. Son attitude est étonnamment confiante, voire arrogante. Il adopte la notion selon laquelle les interventions sont mieux ancrées dans le » bon sens « , les expériences personnelles (ou les connaissances cliniques), la tradition et la superstition (Gendreau, Goggin, Cullen et Paparozzi, à paraître). « Ce qui fonctionne est donc considéré comme » évident « , dérivé uniquement des années d’expérience d’un individu, et légitimé par un appel à la coutume ( » la façon dont nous avons toujours fait les choses ici a très bien fonctionné « ). Il célèbre le fait d’être anti-intellectuel. Il n’est jamais nécessaire de visiter une bibliothèque ou de consulter une étude. Le charlatanisme correctionnel est donc le recours à des interventions qui ne sont fondées ni sur 1) les connaissances existantes des causes de la criminalité ni sur 2) les connaissances existantes des programmes qui se sont avérés capables de modifier le com-portement des délinquants (Cullen et Gendreau, 2000 ; Gendreau, 2000). La marque de fabrique du charlatanisme correctionnel est donc l’ignorance.

charlatanisme_penitentiaire_latessa_cullen_gendreau (trad fr)

L’article original: https://www.uscourts.gov/sites/default/files/66_2_6_0.pdf

Mise en œuvre de politiques et de pratiques fondées sur des données probantes dans les services de probation

mars 10th, 2021 | Publié par crisostome dans PROBATION - (0 Commentaire)

Mise en œuvre de politiques et de pratiques fondées sur des données probantes dans les services de probation

Deuxième édition, Octobre 2009

Contributeurs à la deuxième édition :

Meghan Guevara, Crime and Justice Institute, et Enver Solomon , pour l’Institut de la criminalité et de la justice et l’Institut national des services pénitentiaires

Contributeurs à la première édition :

Brad Bogue, Nancy Campbell, Mark Carey, Elyse Clawson, Dot Faust, Kate Florio, Lore Joplin, George Keiser, Billy Wasson, & William Woodward

Dans tout le pays, les services de probation s’efforcent de faire plus avec moins. Les populations de délinquants continuent de croître, et les décideurs politiques et les responsables des services correctionnels se tournent vers les services de milieu ouvert pour réduire la surpopulation des établissements pénitentiaires. Face à la réduction des budgets, les organismes de correction communautaire ainsi que les responsables gouvernementaux élus et nommés cherchent des solutions innovantes pour réduire les nouveaux crimes et les nouvelles victimisations. Heureusement, il existe une abondante littérature sur les pratiques efficaces qui ont prouvé leur capacité à réduire le risque des délinquants.

Malheureusement, la connaissance de ces pratiques fondées sur des preuves (EBP) ne suffit pas pour mettre en œuvre et maintenir cette nouvelle façon de faire. Les agences et les systèmes doivent avoir la capacité d’opérer un changement important dans leurs pratiques institutionnelles et leur culture organisationnelle ; ils ont besoin d’un cadre pour guider ce changement. Dans le cadre d’un accord de coopération avec l’Institut national des services correctionnels, l’Institut pour la criminalité et la justice et ses partenaires ont élaboré le modèle intégré pour la mise en œuvre de politiques et de pratiques fondées sur des données probantes (figure 1). Le modèle intègre à la fois des recherches sur les pratiques correctionnelles efficaces et les approches pratiques nécessaires pour créer et maintenir une organisation fondée sur des données probantes. Le modèle comporte trois composantes : Pratique fondée sur des données probantes, développement organisationnel et collaboration. L’objectif de ce document est de présenter le soutien théorique et empirique du modèle, ainsi que les stratégies pratiques pour sa mise en œuvre dans des services de probation.

EBP_Bogue&al (trad FR)